Die envia Mitteldeutsche Energie AG wurde vom Handelsblatt als bundesweit kundenorientiertester Energiedienstleister ausgezeichnet. Dafür sorgen die 3.700 Mitarbeitenden, die einen Umsatz von 3,5 Milliarden Euro mit 1,3 Millionen Kunden erwirtschaften. Wie ist das gelungen? "Wir behandeln unsere Kunden so, wie wir selbst behandelt werden wollen" ist eines der Kulturwandel-Ziele, das sich die Mitarbeitenden selbst gesetzt haben. "Wir sind immer offen für bessere Prozesse und Produkte, die beide Seiten (Kunden und Mitarbeitende) zufriedener und effizienter machen" ist eine weitere Aussage, die das Kulturwandel-Team zusammen gefasst hat. Stephan Lowis, Vorstandsvorsitzender der Unternehmensgruppe, berichtet über ganz konkrete gelungene Ansätze, wie die Mitarbeitenden sich eingebracht haben und einbringen können, um genau diese Prozesse und Produkte zu erschaffen. Er erklärt, warum ein AZUBI den Job der Personalchefin übernommen hat und welche Idee grandios gescheitert ist.
Tools für den eigenen Kulturwandel finden Sie hier: http://bit.ly/KW-tools
6:09 Welche Herausforderungen erlebt envia – was macht das Leben schwer? 10:47 Den "VUCA-Muskel" trainieren – was haben sie gemacht, um Unsicherheit besser zu begegnen? 15:16 Eine ganz konkrete Produkt-Idee, die von den Mitarbeitenden entwickelt wurde: Die Netzanbindung für eine mögliche Windkraftanlage ich Echtzeit prüfen 29:05 Die Veränderung des "Wie wir miteinander arbeiten" 37:22 Was sich durch das SIE zum DU verändert hat 43:16 Jobtausch: Der AZUBI macht den Job der Personalchefin oder ein externer CEO übernimmt eine Woche lang Stephans Job
Hier können Sie sich zum Update-Service eintragen. Sie erhalten eine Mail, wenn neue Gespräche veröffentlicht werden: https://kulturwandel.org/#update-service48:51 Eigenschaften, die sich Stephan bei vielen Mitarbeitenden noch mehr wünschen würde
In diesem Gespräch mit Oliver Hochstatter, der bei Hermes Germany den Kulturwandel mit vorantreibt, ging es mir ganz konkret darum zu verstehen, wie dieser Prozess bei dem Logistikdienstleister stattfindet. Oliver Hochstatter berichtet nicht nur über die Strukturen und Prozesse, sondern auch über die verschiedenen Phasen des Kulturwandels.
Einige Inhalte aus dem Interview:
14:18 Diese Menschen treiben den Kulturwandel bei Hermes voran
18:08 Die Historie und einzelne (bisher 3) Phasen des Wandels – beginnend im Jahr 2017
25:20 Woran die Mitarbeitenden bei Hermes den Kulturwandel für sich erkennen konnten
28:39 Phase 2 des Kulturwandels: Die Arbeit an den Teams
42:06 Phase 3 des Kulturwandels: Die Nahtstellen
51:22 Die Phase danach: Das System
Reuse Haustechnik aus Kassel ist vor Kurzem überregional bekannt geworden: Das Familienunternehmen hat als Handwerksbetrieb eine 4-Tage-Woche eingeführt. Viele Medien berichteten darüber. Der geschäftsführende Gesellschafter Stephan Rech erzählt in diesem Film, wie er diesen Weg in einem partizipativem Prozess gegangen ist. Zudem berichtet er von vielen weiteren Schritten, die er gemacht hat, um die Kultur in seinem Unternehmen nachhaltig zu verbessern.
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4:18 Der Beginn des Kulturwandels
10:40 Wie die 4-Tage-Woche entwickelt wurde
22:54 Innere Widerstände bei der 4-Tage-Woche
26:55 Was sich seit der neuen Arbeitszeit verändert hat
35:09 Kultur und Kulturwandel bei Reuse – was Stephan Rech dafür getan hat
41:46 Die Wertewerkstatt
53:53 Kulturwandel-Tools, die bei Reuse angewendet wurden
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Die EWE Netz aus Oldenburg betreibt Netze für Strom, Erdgas, Trinkwasser & Telekommunikation und gehört zur EWE AG, dem fünftgrössten Energieversorgungsunternehmen in Deutschland. Tim Bartsch leitet die Kompetenzentwicklung des Unternehmens und ist in dieser Rolle eine der treibenden Kräfte für den Kulturwandel. Tools für den eigenen Kulturwandel finden Sie hier: http://bit.ly/KW-tools
5:10 Sounding-Board als Beginn des Kulturwandel-Prozesses
14:50 Ein grosser Teil der Ideen wird nicht funktionieren – und das ist ganz normal
20:54 verschiedene Wege, wie Initiativen entstehen können
23:06 Wie geht man damit um, wenn das Top-Management nicht zu 100 % hinter dem Wandel steht?
32:17 Ein persönliches "Warum" ist wichtig, wenn man den Kulturwandel vorantreiben will
37:53 "FOX" – das Power-Programm, um Mitarbeitende in den Prozess einzubeziehen: Persönliche Entwicklung, Selbstführung und "wie bewege ich Menschen"?
52:38 Der "Kultur-Coach" – eine neue Rolle für Mitarbeitende
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Die Regenbogen AG betreibt Ferienanlagen – vom urigen Campingplatz bis zur clubähnlichen Anlage mit Ferienhäusern und Wellnessbereichen. Das Kieler Unternehmen ist mit 15 Ferienanlagen einer der umsatzstärksten Anbieter für Campingurlaub in Deutschland.
1991 vom Vater Rüdiger Vosshall gegründet, kamen die beiden Söhne Marc und Patrick Vosshall 2013 mit an Bord. Seitdem und insbesondere mit der Frage der Nachfolgeregelung beschäftigt sich das Unternehmen mit der eigenen Kultur.
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7:44 Die Triebfeder für den Kulturwandel
11:06 Warum Kulturwandel hilfreich ist, wenn das Geschäftsmodell in Frage gestellt wird
12:28 Was Marc bei seinen Mitarbeitenden durch den Kulturwandel erreichen möchte
16:55 Welche Fragen Marc heute in Bewerbungsgesprächen führt, die er früher nicht gestellt hätte
20:57 Wie Marc bestehende Mitarbeitende mehr fördert
25:11 Wie das Unternehmen dafür sorgt, dass die Mitarbeitenden besser zusammen arbeiten
31:30 Marc berichtet über Kulturwandel-Tools, die er im Unternehmen anwendet
38:08 Weitere Kulturwandel-Tools
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Die weltweit tätige Handels- und Dienstleistungsgruppe, die Otto Group, gehört zu einem der Leuchtturm-Unternehmen gelungener Kulturwandel-Prozesse. Im September 2019 habe ich bereits ein längeres Gespräch mit Tobias Krüger, geführt, der das zentrale Kulturwandel 4.0-Team der Unternehmensgruppe leitet: http://bit.ly/otto_tobi
In diesem Gespräch, das mitten im zweiten Lockdown Anfang des Jahres 2021 in Hamburg entstand, gewährt Otto Group-CEO Alexander Birken einen tiefen Einblick aus der Vorstandsebene auf diesen bereits seit fünf Jahren laufenden Prozess.
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4:58 Warum die Otto Group den Kulturwandel macht
7:14 Die One-Million-Dollar-Frage: Wie schaffen wir es, die Geschwindigkeit aus der Covid-Phase in die Post-Covid-Phase zu übertragen?
12:15 Coaching für den Vorstand seit Beginn des Kulturwandels … aber was ist mit all den anderen Führungskräften?
16:43 Weshalb „Lehmschicht“ für Alexander ein Un-Wort ist … und weshalb diese Führungsebene mit die schwierigsten Aufgaben hat
24:12 Die wichtigste Eingangsvoraussetzung als Führungskraft: Ich muss Menschen lieben
27:46 Alexanders Definition des Begriffs „Kulturwandel“
32:09 Gibt es Messfaktoren für den Kulturwandel?
34:42 Die länderübergreifende Gemeinsamkeit des Kulturwandels: Kommunikation, Kollaboration
39:52 Wie kann man es kompensieren, wenn US-Giganten in den eigenen Markt eintreten?
44:14 "An den Kulturwandel im Logistik-Bereich haben wir uns drei Jahre lang nicht rangetraut“
46:35 Ein gutes Beispiel für übergreifende Kollaboration: März 2020 – Corona schlägt ein
49:05 Der partizipative Kulturwandel-Prozess: Gibt es Grenzen?
57:08 Die Unterscheidung von fachlicher Führung und Menschenführung – die neuen Rollen für Führungskräfte
1:00:04 Die Rolle des CEO beim Kulturwandel
1:06:47 Die erwarteten und unerwarteten Widerstände während des Kulturwandels – und ein grosser Fehler zu Beginn
1:09:33 Die Zutaten eines gelungenen Kulturwandels
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Ein Chef, der sich selbst entmachtet hat und enteignen will: Stephan Heilers erster Versuch des Kulturwandels scheiterte ... Heiler glaubte, die Rolle der Führungskraft abzuschaffen, würde bei allen Betroffenen auf Begeisterung stossen. Nach 18 Monaten regelmässiger Workshops war der Prozess jedoch gegen die Wand gefahren.
Also begann er nochmal von vorn. Er hatte einige Hausaufgaben nicht gemacht, die er nun nachholte und letztlich gelang es ihm, die gesamte Belegschaft von einer neuen Struktur ohne Chefs zu überzeugen. Zwar ist er formell geschäftsführender Gesellschafter, doch werden alle Entscheidungen von den Mitarbeitenden getroffen – Heiler selbst hat sich keinerlei Veto-Recht vorbehalten.
Zudem hat er sich auch auf den Weg gemacht, die Eigentumsverhältnisse neu zu strukturieren, so dass der Kulturwandel langfristig bestand hat … auch wenn es eine massive Entmachtung, fast schon eine Enteignung für ihn bedeutet.
Ich habe Stephan Heiler zu Beginn 2019 bereits interviewt. Dieses frühere, verschriftlichte Gespräch können Sie hier nachlesen: https://kulturwandel.org/gespraech/heiler-glas/
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4:31 Übergabe des Unternehmens durch den Vater und der Beginn des Kulturwandels
13:36 Umsetzung des Kulturwandels nach zwei Jahren der Vorbereitung
21:16 „Lasst uns mal so tun, als hätten wir keine Führungsstruktur mehr … was wäre dann anders?“ – wie die Führungskräfte auf diese Frage reagierten
26:34 Die wirtschaftliche Notwendigkeit – Stephan Heiler fand einen „offiziellen“ Grund, weshalb ein Wandel wichtig … und überzeugte damit seine Mitarbeitenden
32:39 Tag 2 eines Workshops mit allen Mitarbeitenden: Die neue Struktur wird erarbeitet
36:48 „Nach zwei Jahren waren wir frei von jeglicher formalen Führung“
38:28 Was geschah mit den Führungskräften, wie haben sich die wirtschaftlichen Daten verändert und wie gelang es durch die neue Kultur mit der Corona-Situation umzugehen?
46:54 Veränderung der Eigentümerstruktur – eine quasi Selbstenteignung? Und warum?
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Phoenix Contact hat 84 Jahre benötigt, um einen jährlichen Umsatz von 1 Milliarde Euro zu erreichen. In den darauf folgenden zehn Jahren erhöhte sich dieser auf 2,2 Milliarden Euro. Geschäftsführer Prof. Dr. Gunther Olesch sieht den Kulturwandel des Blomberger Unternehmens als einen der wesentlichen Faktoren für diesen Erfolg.
Ich habe Gunther Olesch in den letzten zehn Jahren mehrfach getroffen, um mich mit ihm über die Muster des gelungenen Wandels zu unterhalten. Als einziges Unternehmen habe ich die Firma sowohl in meinem Buch "Führen mit Hirn" (http://bit.ly/YT_FmH) als auch "Digitalisieren mit Hirn" portraitiert.
Phoenix Contact ist inzwischen mehrfach zum besten Arbeitgeber Deutschlands gewählt, Olesch ist für seine Arbeit vom "Personalmagazin" in die Hall of Fame der Personalmanager aufgenommen worden. Eine von vielen Besonderheiten bei Phoenix Contact: HR wird nicht als Business- sondern als Steeringpartner gesehen – die Personaler sitzen in Strategiegremien und bestimmen die geschäftliche Ausrichtung des Unternehmens mit.
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7:52 "Unser Unternehmen kannte Niemand … wir brauchten etwas, um als Arbeitgeber attraktiv zu werden"
12:12 18 Jahre Vorarbeit, bis der Wandel beginnen konnte
14:03 Mit den Menschen beginnen, die Lust haben – nicht breitflächig
15:57 Was die Mitarbeiter wollten: Wertschätzung und Sinnhaftigkeit der Arbeit
21:28 „Zu Beginn waren wir nichtmal unter den 100 Besten“
22:08 Die Hauptdefizite, die in den ersten Mitarbeiterumfragen offensichtlich wurden – und wie lange Phoenix Contact brauchte, um diese zu ändern
25:55 Die variable Vergütung der Führungskräfte beinhaltet auch Faktoren aus der Mitarbeiterumfrage
27:58 Erste Anzeichen für Gunther Olesch, dass der Kulturwandel beginnt zu gelingen
29:46 „Jemand muss den Hut aufhaben für den Kulturwandel"
34:38 Wie gelingt persönliche Entwicklung der Chefs, damit diese den Kulturwandel gut unterstützen?
36:34 Die Anpassung der Führungsleitlinien für die Digitale Transformation
40:03 Die HRler entscheiden Business-Strategien mit: HR wir vom Business-Partner zum Steeringpartner
47:36 Der Umgang mit Führungskräften, denen der innere Wandel nicht gelingt
53:05 Sinnhaftigkeit entsteht durch Kommunikation – doch wer kommuniziert diese bei Phoenix Contact an wen auf welche Art und Weise?
56:15 Die Geschäftsführung und Betriebsrat sprechen alle 14 Tage über die nächsten Schritte der Digitalen Transformation
1:01:44 Vier Dinge, die für die Einführung einer Digitalen Transformation wichtig sind
1:09:50 „Ich sehe keine hohe Arbeitslosigkeit durch die Digitale Transformation“
1:14:20 Was Gunther Olesch anders gemacht hätte und was er seinem Nachfolger rät.
Die Behörde für Inneres und Sport in Hamburg hat im Jahr 2017 ihren Kulturwandel-Prozess begonnen. Der Staatsrat – ein ehemaliger Polizist – ist Schirmherr. Regina Paesler-Schorling – zuvor als Führungskraft in der Personalentwicklung – hat ihre bisherige Mitarbeiterverantwortung abgegeben und treibt als "Ein-Frau-Stabsstelle" mit Budgetverantwortung die Transformation in dem Haus voran. 15.500 Mitarbeitende können sich seitdem mit einer neuen Form von Zusammenarbeit beschäftigen.
Die Behörde holte sich wissenschaftliche Begleitung und die Analyse des Prozesses ist inzwischen bereits veröffentlicht: https://bit.ly/BIS_wissenschaftlich Inzwischen sind dutzende von "Transformationsbegleitern" ausgebildet: Polizisten, Feuerwehrleute und viele weitere, die neben ihrer eigentlich Tätigkeit die Kolleginnen und Kollegen dabei unterstützen, die Art und Weise der Zusammenarbeit grundlegend zu verändern.
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6:21 Erste Schritte: Feedback und Selbstorganisation bei Dienstplanerstellung / Stellenbesetzungen
8:25 "Wir haben gelernt, dass wir in dreifacher Geschwindigkeit reden müssen, um besonders kreativ zu sein"
9:53 Was sich in den vier Jahren konkret verändert hat / Die Transformationsbegleiter
18:03 Neue Strukturen und Prozesse, die für alle Mitarbeitenden spürbar sind
23:07 Der Unterschied eines Kulturwandels bei einer Behörde im Vergleich zur freien Wirtschaft
31:21 "Wir bauen Referenzerfahrungen auf, wie es sein könnte"
34:14 Die Sinnhaftigkeit zu hinterfragen ist inzwischen erlaubt
40:43 Wo genau Regina in der Organisation angesiedelt ist
Das Video zu dem Gespräch: https://www.youtube.com/watch?v=SOh4-XeOHHY
"Um die Beziehung zu unseren Kunden zu verändern, müssen wir die Beziehung zu uns untereinander verändern", erzählt Dennis Chan – er begleitet intern seit mehreren Jahren den Kulturwandel der Hamburger Sparkasse.
Hier erfahren Sie mehr über das Kulturwandel-Tools-Training von Dennis Chan und Sebastian Purps-Pardigol: https://kulturwandel.tools
Wie viele anderen Banken, erlebt auch auch die Hamburger Sparkasse herausfordernde Zeiten: Die Niedrigzinspolitik der EZB, kostengünstige Direktbanken und FinTech-Startups mit disruptiven Geschäftsmodellen fordern das hanseatische Geldhaus heraus. Ein Kulturwandel ist nötig, um die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen besser zu meistern.
Dennis Chan fuhr dazu beispielsweise mit seinem Vorstandschef und zwei Kameras in einem Auto durch Hamburg und sang gemeinsam mit ihm – anlehnend an dem bekannten Format "Carpool Karaoke". Chan wurde zum "Kulturchecker" berufen und setze sich fast ein Jahr lang in jede Vorstandssitzung, um den Umgang der Chefs untereinander genauer zu beobachten und dem Gremium Feedback über den Umgang untereinander zu geben. Und er fuhr 300 Kollegen in Bussen aus der Stadt heraus während sie Themen erarbeiten, die die HASPA angehen müsste, um die eigene Kultur zu verbessern.
In diesem Gespräch erfahren Sie viele Details des bisherigen Kulturwandel-Prozesses der Hamburger Sparkasse.
3:51 Verhaltensänderung der Führungskräfte, der nicht ankam
9:55 Gemeinsame Busfahrten, um Kulturprobleme zu finden
16:06 Kulturwandel-Wünsche – der Pitch an den Vorstand
22:50 Der „Kulturchecker“ wird eingeführt – der Narr, der den Vorstandssitzungen begleitet
32:15 Carpool-Karaoke mit dem Vorstands-Chef
38:05 Strategie und Kulturwandel werden miteinander verwoben
42:52 Transformationsmanagement – ein neuer Unternehmensbereich für den Wandel
44:17 Covid-19 – die Rolle des Transformationsmanagements in dieser Phase
53:43 Wie wird das Thema Transformationsmanagement in die Organisation getragen
Dieses Gespräch auf Youtube sehen: https://www.youtube.com/watch?v=ftVU5oTUDNw
VAUDE-Geschäftsführererin Antje von Dewitz entwickelt seit Jahren eine soziale, nachhaltige Unternehmenskultur. Auf dem Weg dorthin geht es ans Eingemachte: Die Chefs erleben in regelmässigen Workshops intensive Prozesse von Persönlichkeitsentwicklung und schauen tief in ihr Innerstes.
Antje von Dewitz führt das Unternehmen in zweiter Generation. Sie wurde als jüngste Familienunternehmerin in die Hall of Fame des Handelsblatts aufgenommen und damit als Pionierin der deutschen Wirtschaft ausgezeichnet.
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4:29 Die Veränderung des Rollenverständnisses von Führungskräften
6:45 Nachhaltigkeit als Change-Driver
11:12 Der innere Widerstand gegen die Veränderung löst sich auf
12:33 Weitere Triebfedern für den Kulturwandel
13:24 Veränderung des Menschenbildes – Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte
18:57 Selbstwirksamkeit als Weg raus aus dem Stress
26:54 Die neuen Aufgaben der Führungskräfte & transparente Gehaltsstrukturen
31:06 Wie Entscheidungen getroffen werden
33:23 Führungskräfte treten zurück
36:31 Das Grundbedürfnis von Mitgestaltung – wie gehen Mitarbeitende damit um?
38:22 Vertrauenskultur auf dem Prüfstand
42:51 Warum ist Antje der Kulturwandel überhaupt so wichtig?
Dieses Gespräch als Video sehen: https://www.youtube.com/watch?v=NAJWf55Tco4
Die 125 Jahre alte Gundlach Bau und Immobilien befindet sich seit Jahren in einem intensiven Kulturwandel-Prozess. Im Jahr 2017 erhielt das Unternehmen den CSR-Preis der Bundesregierung für vorbildhafte und verantwortungsvolle Unternehmertätigkeit. Eigentümer Lorenz Hansen spricht mit Bestseller-Autor und Kulturwandel.org-Co-Initiator Sebastian Purps-Pardigol über konkreten Erfahrungen des Wandels. Kulturwandel.org ist eine gemeinsame Initiative des Hirnforschers Gerald Hüther und des Organisationsberaters Sebastian Purps-Pardigol.
4:36 Mit Rückendeckung des Betriebsrats: Eine Frau aus dem Bürohaus wird Chefin auf dem Bau
9:08 Wie der Kulturwandel auch für den gewerblichen Teil der Mitarbeitenden begann
14:04 Theaterschauspieler treffen auf Handwerker – wie Konflikte anders gelöst wurden
16:17 Die Chefs geben Entscheidungsmacht an die Mannschaft ab
20:00 Die Geschäftsführung wird überrascht – die Teams wollen plötzlich ihre Vorgesetzten selber wählen
22:08 Führungskräfte müssen Vorbilder sein – und gehen daher auch selbst durch Assessments
28:19 Eine der Kernfragen des Wandels – was entscheiden die Chefs und was die Mitarbeitenden?
36:05 Warum die Kommunikation zum Wandel wichtig ist
39:13 Zeit für Feedback – Waldspaziergänge mit Lorenz und Mitarbeitenden
45:20 Die neue Rolle der Führungskräfte
59:53 Was man hätte anders machen können ...
Im Geschäftsjahr 2014/2015 schrieb die Otto Group erstmals rote Zahlen. Tobias Krüger war Teileines Strategie-Teams, das damals beauftragt wurde, die Ursachen herauszufinden. "Wir empfehlen einen grundlegenden Kulturwandel der Zusammenarbeit der Menschen und der Unternehmenseinheiten untereinander" stand auf der letzten Folie einer langen Powerpoint-Präsentation für den Vorstand.
In einem verschriftlichen Gespräch für Kulturwandel.org aus dem Jahr 2018 erklärt Tobias den Beginn des Kulturwandel-Prozesses im Detail: http://bit.ly/otto_kulturwandel
Ich habe ihn ein weiteres Mal getroffen, da er eine Perspektive auf den eigenen Wandel liefern kann, wie ihn nur wenige Menschen in einer Organisation haben: Die Otto Group besteht aus vielen eigenständigen Firmen wie beispielsweise Schwab, SportScheck, , mytoys, Manufactum, Hermes und weiteren – Tobias geht mit seinem Team tief in die einzelnen Kulturwandel-Prozesse hinein, lernt jedoch auch viel auf der Metaebene und sorgt dafür, dass Erkenntnisse einzelner Veränderungen für alle verfügbar gemacht werden.
Dieses Gespräch sollte Jeder gesehen haben, der sich mit Kulturwandel in der eigenen Organisation beschäftigt – Tobias spricht sehr konkret und mit hoher Informationsdichte über den Kulturwandel 4.0 bei der Otto Group – und wieso beispielsweise die Anweisungen des CEO nicht mehr blind umgesetzt werden.
9:05 Mitgestaltung als wesentlicher Aspekt von Kulturwandel 4.0
12:22 Veränderung von Prozessen und Strukturen, damit Mitgestaltung wirklich gelingt
15:41 Zu Beginn steht "Erkundung der Organisation"
16:49 Wo genau bei den 52.000 Mitarbeitenden der Wandel begann
20:43 Was versteht Tobias Krüger eigentlich unter dem Begriff "Kulturwandel"?
28:05 Sehr wichtig für den Wandel: Die Würdigung des bisher Erreichten
30:04 Was sich durch den Kulturwandel 4.0 bisher spürbar geändert hat
38:03 Veränderung von Beziehungen: Menschen beginnen sich ernsthaft zu unterstützen
42:06 Ein ganzer Tag pro Monat: Der Vorstand nimmt sich Zeit für den Kulturwandel
49:05 Der internationale Rollout des Kulturwandels
55:17 Zusammenarbeit von Vorstand und Kulturwandel-Team