Mejores Prácticas en la Planeación Comercial de la Demanda
Ante la realidad de la nueva demanda que se genera desde los diferentes mercados, como consecuencia de la proliferación de productos y servicios, en gran parte asociados a las ventajas de información y comunicación que provee la cuarta revolución industrial, las organizaciones se encuentran en la necesidad de adecuar sus procesos a tiempos de respuesta cónsonos con el momento del cliente. Es aquí, donde la logística procesal cumple un rol de primer orden. La gestión de la cadena de suministro y la logística asociada a cada uno de los eslabones, requiere adecuarse de manera ágil y con el adicional de minimizar los niveles de desperdicio de recursos. Es aquí donde el enfoque de gestionar las adecuaciones logísticas con una pensamiento esbelto (Lean), pasa a ocupar un lugar privilegiado en la búsqueda del equilibrio necesario: la mejor respuesta al costo correcto. El esquema de darle a estas mejoras la connotación de proyectos presenta la gran ventaja de coordinar los recursos disponibles, con fronteras de tiempo realistas, puntos de control específicos, responsables de cada etapa y presentación con revisión de resultados, de forma pre-establecida y regular. En este sentido el darle una visión actualizada y sobre todo ágil, marcará la diferencia entre las organizaciones. La secuencia de pasos para gestionar un proyecto de tales características es la siguiente:
1. Definir el proyecto
2. Establecer la situación actual
3. Analizar y determinar las causas de las trabas procesales
4. Definir los pasos del proceso para atenuar las debilidades
5. Establecer el plan de mejoramiento y la medición del rendimiento
Los líderes de las organizaciones enfrentan dilemas entre las decisiones comerciales, la viabilidad operativa y el éxito en las ventas; varios departamentos involucrados, múltiples opciones y la misión de definir lo que sea mejor para la empresa.
Para estas situaciones, los asesores aconsejan realizar una planeación integrada de ventas y operaciones (S&OP por su sigla en inglés). Este es un proceso dinámico y colaborativo que busca integrar efectivamente las áreas comercial, operativa y financiera en torno al logro de los objetivos que la compañía ha establecido en su estrategia.
Así, el proceso de S&OP integra la administración de la estrategia, los riesgos, el desempeño y las iniciativas de mejora, a través de la alineación de sus áreas funcionales. Aunque lograr este nivel de coordinación no es fácil, hay aspectos claves en los que los directivos pueden notar si están dando pasos de ciego
La pandemia asociada al COVID 19, no solo ha impactado la gestión logística, sino que ha puesto en evidencia, la precariedad de nuestras cadenas de abastecimiento en un tema medular: la relación compra - proveedor. El cambio de paradigma ha sido sui generis, lo que ha generado el derrumbe de protocolos, considerados estándar. Por ejemplo, poseer un número reducido de proveedores, hoy, es un nivel de riesgo inconmensurable, indistintamente si llegamos a ellos por su confiabilidad. Porque hasta los mejores, nos han generado “quiebres operacionales” y por ende, perdida de rentabilidad operativa. Lo cierto es que, en el interinato, hacía la aplicación de un esquema más ágil de relacionamiento, es necesario ejecutar adecuaciones, para prevalecer en un ambiente tan distinto.
El tema de los inventarios, siempre ocupa un lugar preponderante dentro de la logística de toda organización. En tiempos de disrupción mantener un adecuado equilibrio de los mismos, es todo un desafío. Ante ello surge una interrogante ¿sabemos cómo establecerlos? La respuesta se encuentra en el tipo de herramienta que utilicemos para determinar los mismos, su estado actual y cuáles serían las acciones pertinentes para ajustar su equilibrio
La gestión de costos es uno de los elementos medulares para colocar a toda la organización en una posición adecuada en cuento a la potencialidad de competir. Los cambios que se han verificado, desde la disrupción local, regional o global; indican que su manejo es, esencialmente, un muy buen punto de apoyo. Ahora bien, el encabezado del presente artículo, se enfoca en la necesidad de que el profesional logístico, gestione los costos asociados a los procesos bajo su coordinación, supervisión o gerencia. En un esquema tradicional, la acción de controlar los costos descansa en la responsabilidad de operaciones y finanzas. Pero la dinámica de los negocios, ha hecho aparecer un sin número de procesos comerciales y de servicio, que “consumen” muchas gestiones logísticas. La omnicanalidad y el comercio electrónico (Ecommerce) ha obligado a desarrollos prácticos, en tiempo real. Las oportunidades son inconmensurables, pero al propio tiempo inciertas y riesgosas. La visual centrada en el cliente, ya un estándar, sufre los embates de tal incertidumbre. Por ende, lo pertinente es asumir la gestión y contribuir a la mejor posición de costos.
El movimiento de datos, productos y personas, y su sincronización procesal, son el día a día de la logística y la gestión de la cadena de abastecimiento. Cuando se empezó a dibujar el plano de la cuarta revolución industrial, el aspecto de tecnología de la información ocupó un espacio muy importante. Pero a medida que se esparció dicha influencia y se evidenció que absolutamente todos los aspectos serían participes de la revolución, entonces ya no se podía hablar solo de su carácter industrial, ya que en esencia fue, y es, un cambio integral. Estos cambios no son detenciones y nuevos arranques, todo sucede en movimiento, y a gran velocidad y la logística no es inmune, sino por el contrario coparticipe de esta realidad. Ahora bien, la implicación afecta de igual forma a quienes forman parte del proceso, pues su desafío es cambiar sin detenerse, ajustar conforme es necesario, de forma intensiva y sobre todo muy colaborativa. La certeza, que siempre es deseada, ahora es bastante escaza. Pero ¿cómo ajustarse a estos hechos? Pasamos a verter algunas sugerencias.
Luego de más de dos años de turbulencia, generados por la pandemia Covid, las organizaciones se encuentran ante un desafío igual de exigente, la posibilidad de un periodo de recesión. Para el sector del Retail, ello representa menores probabilidades que el consumidor gaste más en productos terminados, e inclusive en algunos tipos de servicio. De igual forma, una recesión , por muy leve que sea, también implica presiones importantes – reducción de costos – en la operatividad logística. En especial sobre los niveles de inventario y los tiempos de reabastecimiento. Toda la cadena de suministro se verá impactada, surgiendo interrogantes estratégicas ¿seguimos adquiriendo los mismos niveles de materia prima? ¿qué sucederá con la reposición de componentes, material de empaque y similares? ¿cuáles han de ser los nuevos tenores máximo y mínimo en almacén? ¿cuál será la cobertura del producto terminado requerida? Las respuestas no se pueden circunscribir exclusivamente a las pautas estándar de la administración del inventario o adhiriéndose escolásticamente a los cánones presupuestarios. Las mismas requieren de dos elementos clave ante tan particular escenario: Armonización y Sincronización. La primera se conceptualiza como la acción coordinada y al unísono de los integrantes de la cadena de suministro. Desde los proveedores hasta el cliente final. No se puede ajustar la operatividad sin que todos los Stakeholders (Socios de interés) actúen coordinadamente ante lo que se hará patente: una reducción de la demanda. En cuanto a la sincronización, la propia palabra lo define, el accionar de los procesos siguiendo una secuencia correcta. Primero lo primero, luego lo segundo y así sucesivamente. Tanto en la acción de avanzar, como de detenerse o retroceder. Este es el aspecto más desafiante ¿La razón? Cada avance, detención o retroceso, implica costos y gastos. Comprendiendo las consecuencias de lo anterior, no podemos abstraernos de un hecho: los niveles de inventario reflejarán las inconsistencias en armonización y sincronización de la cadena. Ante esta realidad, se presentan cinco acciones estratégicas que permitirían a la logística de la empresa, mejorar su posición de inventarios.
Nuestro nuevo formato
La planeación de la demanda, en tiempos de disrupción, clave para una mejor logística
El posicionamiento del pensamiento estratégico en el mundo de los negocios, ha sido un largo camino desde los primeros momentos de su aparición como metodología de trabajo. Desde el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), hasta los modelos de análisis de riesgo, todo se ha enfocado hacia la potencial visualización de cómo se podría hacer frente a una situación fuera de los estándares, bien sea presentes o que se vislumbrasen pudiesen verificarse a futuro.El crecimiento acelerado de la logística y la gestión de la cadena de abastecimiento, no se ha eximido de la utilización del análisis estratégico, sino por el contrario cada vez es más pertinente. Pero a diferencia de las operaciones o de las finanzas, donde las capacidades de producción o disponibilidad de capital son las restricciones que guían el pensamiento y los modelos para la estrategia, en la logística es el cliente y su demanda quienes lo dirigen. Éste es voluble, incierto en decisiones, caprichoso y cada vez más involucrado y rector de los tipos de productos y servicios que requiere. La velocidad de intromisión dentro de las organizaciones es cada vez mayor, no solo a nivel de las compras, sino incluso dentro de la propia cadena de suministro. La omnicanalidad es el nuevo estándar y su correcta gestión marca los pasos de la logística. Ante esta realidad, es necesario desarrollar un pensamiento estratégico acorde al reto, así que por qué no vertemos una idea.
Fusionar los procesos de mercadeo con los elementos logísticos clave
El mercadeo digital a través del Inbound Marketing, que en castellano se podría denominar mercadeo de atracción, ha revolucionado la forma de interacción hacía y desde los clientes, ya que su ejecución y retroalimentación ocurre en tiempo real. La atracción del cliente, se sustenta en ofrecer un producto o servicio relevante, que agregará valor y que podrá poseerse efectivamente. Con ello la vieja aspiración de llegar justo dónde se quiere y con la respuesta adecuada, se hace realidad. Pero ojo, que la concreción se verificará cuando el producto o servicio sea perfectamente tangible, y aquí es donde la logística debe hacer su trabajo. Las particularidades de cantidad, presentación, momento y funcionalidad, así como el soporte de garantía, son acciones logísticas y por ende medulares para fidelizar al cliente. Ante esta realidad no queda duda que un pensamiento estratégico logístico necesita fusionarse con el mercadeo de atracción.
Siempre el dilema ha sido, en todo tipo de negocio…”necesitamos vender más, pero no lo puedo hacer sin inventario…pero ahora, si tengo mucho inventario, se me incrementan los costos operativos….”. El cómo resolver este asunto siempre ha generado cualquier cantidad de recomendaciones, ecuaciones, sugerencias, modelos, ensayos, en fin, todo una serie de intenciones basadas en datos, experiencias y probabilidades. Pero ante esta disyuntiva, el asunto sigue siendo un momento de quiebre para las organizaciones, pues se preguntan ¿y ahora qué hacemos? En este sentido lo que hay que tener muy presente, hoy en día, es que las características de demanda, no se pueden establecer como parámetros de largo aliento como en el pasado, ni de especulación sobre optimista hacia el futuro. Es decir, ahora tenemos que analizar, segmentar, diseñar una metodología, la más de las veces empírica y sobre la base de una estadística (datos) muy bien escogidos y sobre todo conociendo muy de cerca el mercado (Clientes) a ser atendido. La primera acción que debemos tener presente es la de segmentar dicha demanda y en consecuencia asignar los productos /servicios cónsonos con esta nueva clasificación. En otras palabras es colocar en sintonía la realidad de los requerimientos con la disponibilidad cierta de poder cumplir los mismos. Ah! y dónde queda la rentabilidad de nuestra organización. Pues, para poder obtener la misma de manera adecuada, con el menor impacto de costos, se debe establecer en primer lugar el horizonte de cobertura o de análisis. En segundo lugar, y de una importancia de igual tenor, se tienen que colocar la Rentabilidad y el Volumen de inventario. Este análisis se puede colocar en un modelo matricial, muy sencillo y al propio tiempo poderoso en cuanto a mostrar y recomendar acciones pertinentes
En todo contexto, cuando se coloca la palabra evaluación, se hace necesario establecer el marco a través del cual se realizará tal proceso. En el caso de una cadena de abastecimiento o suministro y la gestión logística que la soporta, no se puede llevar a cabo una cuantificación de cómo se está ejecutando su accionar, sin haber establecido el tipo de cadena, su ambiente de negocios y muy especialmente los esquemas procesales que están presentes. Es decir, la evaluación de cómo está operando una cadena de abastecimiento no es una auditoría procesal o metodológica. A ver, si nos encontramos frente a una organización que se dedica a la comercialización de textos escolares, no podríamos evaluarla con los patrones que se emplearían para otra cuyo modelo de negocios son artículos para oficina. El nivel de servicio al cliente que se tiene que verificar en el primer caso es distinto al segundo, por tanto, todos los procesos asociados poseen momentos distintos. Es por ello que ante una necesidad de evaluación de cómo se encuentra nuestra cadena de suministro y su gestión logística, debemos establecer unos primeros pasos definitorios.
Primer paso: cómo está mi cadena correlacionada con clientes y proveedores
Segundo paso: cómo responde internamente mi cadena a la sincronización requerida, fuente de abastecimiento - cliente
Tercer paso: la armonización y elaboración de un plan integrado
La evaluación de una cadena de suministro, con la finalidad de poder optimizar su desempeño, es una labor meticulosa, que, si bien puede ser realizada por un asesor experto, necesita de la participación activa de sus integrantes. La experiencia de cómo se comporta la cadena, cuáles son sus distintos momentos, cómo está operando y cuáles son los valores organizacionales que posee, son elementos esenciales. La gestión correcta de la cadena de abastecimiento es un deber ser, sin dogmas ni paradigmas. Por ello, es tan importante la evaluación de los parámetros que se estén tomando para la gestión. No existe un estándar que nos permita estimar cada cuánto tiempo, hay que realizar esta medición. Es la dinámica de los negocios, , de los cambios tecnológicos y sobre todo del comportamiento de los clientes, lo que determinará su frecuencia. La dirección de la empresa no debe descuidar este ítem, ni los participantes dentro de la cadena sentirse confiados en resultados a primera vista, óptimos. Como apuntó Peter Drucker en su libro Gerencia en tiempos de crisis: “…lo único cierto del futuro, es que cada vez será más incierto…”
El posicionamiento del pensamiento estratégico en el mundo de los negocios, ha sido un largo camino desde los primeros momentos de su aparición como metodología de trabajo. El crecimiento acelerado de la logística y la gestión de la cadena de abastecimiento, no se ha eximido de la utilización del análisis estratégico, sino por el contrario cada vez es más pertinente.La atracción del cliente, se sustenta en ofrecer un contenido relevante, que agregará valor y que podrá poseerlo efectivamente. Con ello la vieja aspiración de llegar justo dónde se quiere y con la respuesta adecuada, se hace realidad.Con el elemento de la tecnología de la información y la comunicación, todo se hace más complicado, pues como mencionamos al inicio, la interacción es en tiempo real y como consecuencia los periodos de planificación estratégica, más cortos. En fin, un nuevo cambio de paradigma que requiere que logísticos y mercadotécnicos actúen como una sola unidad. ¡Vaya desafío!
La relación de la inteligencia de negocios o Business Intelligence y la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management) es clave para mantener a la organización en continua optimización.....
El costo logístico
