רובנו גדלנו על ההבנה שאם אנחנו רוצים שיחבבו אותנו — כדאי שנהיה נדיבים, נדאג לאחרים, נציע עזרה. אבל אני רוצה לספר לכם שיש דרך מהירה יותר לגרום למישהו לחבב אתכם והיא באופן פרדוקסלי דווקא עוברת דרך בקשה לעזרה?
נשמע הפוך מההיגיון? ברוכים הבאים לעולמו של אפקט בנג'מין פרנקלין — תופעה פסיכולוגית עדינה אך עוצמתית, שמנהלות ומנהלים יכולים לאמץ כדי לבנות אמון, לשנות דינמיקה תקועה, ולפעמים אפילו לפרק עוינות סמויה.
לא צריכים עזרה 💪🏻
"תודה, לא צריך כלום. אני על זה."
כמה פעמים אמרתם את זה כשמישהו הציע לכם עזרה — אפילו כשבפנים הייתם בעומס, בסטרס, ובלי פתרון אמיתי באופק?
האוטומט שלנו הוא לנסות לפתור הכול לבד.
בתוכנו פועלים שני קולות שמנסים להגן עלינו:
קול ההוכחה של האגו לוחש: "תוכיח שאתה יכול להצליח לבד. שאתה ראוי. תעשה את זה בעצמך וכל הקרדיט יהיה שלך."
קול הפחד והפגיעות מזהיר: "אם תבקש עזרה — יש מצב שתתאכזב. אולי יגידו לך לא."
ביחד, הקולות הללו בונים סביבנו חומה שקטה של בדידות ניהולית — לתפקיד שגם ככה בודד במהותו.
הפרק הזה לא מדבר רק על ההרגל הזה, שנצרב בנו לאורך השנים – להסתדר בכוחות עצמנו, לא לבקש עזרה, או לדחות אותה כשהיא מוצעת לנו.
הוא מדבר על משהו עמוק יותר: היכולת שלנו לזהות את הרגע שבו צריך לעצור את הדחף הזה, ולבחור אחרת. כי לפעמים, דווקא ההצטרכות היא הכלי הניהולי החזק ביותר שלנו.
מה הקשר בין WeWork, מפרץ החזירים והצוות שלנו בארגון?
בפרק השבוע נדבר על תופעה מפתיעה - מתי הדינמיקה החיובית שלנו בצוות הופכת להיות בעוכרינו?
או משהו שיכול לסכן את תהליכי קבלת ההחלטות שלנו?
ככל שקבוצה מלוכדת וחזקה יותר, כך עולה הסיכון שלה ליפול למלכודת החשיבה הקבוצתית!
אנחנו מדברים על תופעה פסיכולוגית חברתית שנקראת חשיבה קבוצתית, או באנגלית - Group Thinking)
התופעה הזו מתארת מצב שקבוצות מסוימות, למשל צוותים או חברי הנהלה, הולכות ומתגבשות, ומתחילות לשמור על הרמוניה והסכמות בכל מחיר. כתוצאה מכך, הן מוותרות על חשיבה ביקורתית והצפה של בעיות.
חשיבה היא תולדה של כוונות טובות: לגבש, לשתף, לשמור על שקט תעשייתי ולהתקדם מהר.
בדיוק בגלל זה היא חמקמקה כל כך – היא נראית בהתחלה כמו הצלחה ניהולית. אבל היא יכולה להיות לארגון ממש מסוכנת.
מה חשיבה קבוצתית מייצרת, מהם 5 סימני האזהרה לצוות שיש לו חשיבה קבוצתית, ומה אפשר לעשות אחרת?
חג החירות. שחרור.
עבור רבים מאיתנו – השחרור האמיתי נוגע פחות ביציאה מהגבלות פיזיות, ויותר ביציאה מהגבלות פנימיות: מחשבות תוקעות, פחדים, הרגלים ישנים.
כל כך קשה לנו לשחרר!
התנועה הזו, של שחרור הרבה פחות מתורגלת אצלנו מתנועה ההפוכה של אחיזה. אנו אוחזים המון.
לכבוד החג, החלטתי לכתוב השבוע על היאחזות לעומת שחרור -
של אנשים, תהליכים והרגלים,
ולתת 7 שאלות טובות שיכולות לעזור לזהות מה הדבר הבא שיגדיל את החירות הניהולית שלנו, ושכדאי לשחרר.
שאלתם את עצמכם פעם מאיפה מגיע הביטוי לעוף קרוב מדי לשמש?
יש לכם אנשים כאלה אתכם בצוות הנהלה?
מכירים?
שאלתם את עצמכם פעם איך זה קורה?
ואם זה עלול לקרות גם לכם?
שיחות קשות הן נושא רחב.
מתי נכון לעשות אותן? איך מתכוננים? איך אומרים דברים בצורה שגם תישמע – וגם תתקבל?
בעולם הניהול – ובמיוחד בעמדות בכירות – שיחות קשות הן לא אירוע נדיר. הן חלק מהיומיום. ובכל זאת, גם מנהלים מצוינים, מנוסים ובטוחים בעצמם – דוחים. שותקים. מחכים.
לא כי הם לא יודעים לדבר, אלא כי הם – בני אדם.
בפרק השבוע אני לא מדברת על איך לנהל שיחה קשה (עוד יגיע בהמשך).
היום אני רוצה דווקא להתחיל בשלב הקודם, השקט, והפחות מדובר:
למה אנחנו נמנעים משיחות קשות מלכתחילה?
מה עושים כשהצד השני נעול על אמת מוחלטת?
בפרק הזה נדבר על מצבים שבהם אנחנו נתקלים באדם שמחזיק באמת מוחלטת – כזו שאין בה מקום לערעור מבחינתו.
במקום להיערך לקרב מילולי, נחקור גישה אחרת שיכולה לשנות את כל הדינמיקה: שאילת שאלות טובות.
לרוב, אנחנו משתמשים באותן שאלות אוטומטיות שמגיעות באופן טבעי, מה שמגביל אותנו ומצמצם את האפשרות לפרוץ חסמים. אני רוצה להציג לכם אחד הכלים האהובים עליי – השאלון של סוקרטס. מדובר בשיטה מרכזית בעולם ה-CBT (טיפול קוגניטיבי התנהגותי), אך יש לה גם יישומים עוצמתיים בניהול.
אם אתם רוצים להפוך את השאלות שלכם לכלי ניהולי אמיתי – כזה שמעורר מחשבה, פותח דלתות ומוביל אנשים לתובנות שהם לא היו מגיעים אליהן לבד – הפרק הזה בשבילכם.
תחושות של רצייה מהמקום שלנו - מעמד, התקדמות וסטאטוס נובעות במידה רבה ממנגנון ההשוואה החברתית, שלפיו אנחנו מודדים את עצמנו ביחס לאחרים.
בפרק השבוע, אני רוצה לספר לכם לעומק על המנגנון הזה, שמפעיל אותנו.
על הקשר בין השוואות חברתיות לשביעות רצון, על האופן שבו ההשוואות הללו משפיעות על הדימוי העצמי שלנו ושל האנשים שאנחנו מנהלים, ועל איך ניתן לנצל את הידע הזה כדי לשפר גם את יכולות הניהול שלכם, וגם את התרבות הארגונית בצוות ובחברה.
אני רוצה להכיר לכם את אמא שלי, דורית. וגם אותי.
זה פוסט/ פרק קצת אחר, אישי שלי מהבית.
השבוע אני משתפת בסיפור שלי על תקרת הזכוכית הכי סמויה שיש לנשים בקריירה: זו שמגיעה מהבית, זו שהגיעה אליי דווקא מאמא שלי.
לנשים שכאן – אני מקווה שזה יאיר לכן נקודה שאני בטוחה שחלקכן מכירות היטב, והיא נוגעת עמוק.
לגברים שכאן - זו הזדמנות להציץ לעולם הפנימי של נשים סביבכם שעושות קריירה, שאולי מתמודדות עם אתגרים שלא תמיד רואים על פני השטח.
בתפר שבין יום המשפחה ליום האישה - לפעמים הדרך להתפתחות מתחילה דווקא בבית.
שנדע תמיד לזהות את הגבולות הסמויים, לפרוץ אותם, ולתת מקום לכל מי שסביבנו לגדול באמת.
ולאמא שלי, המופלאה והמדהימה - תודה שאת אמיצה איתי לפתוח את הסיפור שלנו לעולם ❤️.
כולנו חולמים על הצוות המושלם:
💫 כולם רצים יחד לאותו כיוון
💫 אין קרבות אגו מיותרים
💫 אף אחד לא עסוק ב"לשמור על הגב" של עצמו
אבל גם בחברות הכי טובות, עם האנשים הכי מבריקים והכי מוכשרים, כולם יכולים ליפול למלכודות:
👻 כשהאגו מתחיל לדבר
👻 כשפוליטיקות קטנות גונבות את הפוקוס
👻 כשהמוח שלנו, בלחץ או בעייפות, מפרש כל הערה כהתקפה אישית
בכל ארגון, בכל צוות – נקודת המוצא היא זהה. המשאבים מוגבלים, השמיכה קצרה, וכל צד מושך לכיוון שלו כדי להשיג את היעדים של המחלקה שלו. כל מחלקה רוצה לקדם את המטרות שלה, כל מנהל מחפש למקסם את ההשפעה שלו, וכל צוות נלחם על מה שהוא חושב שיביא את החברה להצלחה – רק שהפרספקטיבות שונות.
אז למה יש צוותים שבהם המאבק הזה הופך למלחמה פנימית, עם חיכוכים, תסכולים ותחושת חוסר הוגנות? ולמה יש צוותים שבהם זה פשוט חלק מהשיח, בלי שזה פוגע ביחסים או באנרגיה המשותפת? ההבדל הוא לא בכמות המשאבים, לא בגודל החברה, ולא באתגרים העסקיים – אלא בגישה המנטלית של הצוות.
בשביל צוות חזק שרץ טוב יחד - צריך הרבה אמון בין האנשים.
בפרק השבוע אני צוללת לשאלה: מאיפה מתחילים כדי לבנות אמון בצוות? מה הגרעין שממנו הכל מתחיל? מה הצעד הראשון שצריך לקחת כדי לעבוד אחד עם השני ולא אחד נגד השני?
הצעד הראשון נוגע להנחת מוצא של האנשים שמניחה שמי שמולנו מגיע עם כוונה טובה. המנגנון הקוגניטיבי שלנו עובד כך שהוא מפרש את המציאות דרך פילטרים של ניסיון אישי והנחות מוקדמות. הנחת כוונה טובה היא דרך לכוון את הפילטרים הללו בצורה בריאה ומקדמת.
מה זה אומר בפרקטיקה, ואיך מטמיעים את זה? לקריאת המאמר המלא או להאזנה לפרק - בתגובה הראשונה
כולם משקרים. Everybody lies. גם אתם. גם אני.
השאלה היא לא האם אנחנו משקרים – אלא עם אילו שקרים אנחנו אנחנו מוכנים לחיות בשלום.
שקרים לבנים - הם שקרים שאנחנו מספרים כדי לגרום לאחרים להרגיש טוב יותר.
רציונליזציה - היא שקרים שאנחנו מספרים כדי לגרום לעצמנו להרגיש טוב יותר.
לשני השקרים האלה יש מכנה משותף - הם גורמים לנו להרגיש טוב, אבל באותו זמן הם מרחיקים אותנו מהמציאות.
בארגונים, הם גובים שני מחירים רציניים:
פעם אחת הם מונעים למידה אישית וארגונית ופעם שניה הם מכרסמים ביחסי האמון לאורך זמן.
אם לא נשים לב, אנחנו יכולים למצוא את עצמנו במצב שבו התחושה האישית חשובה יותר מהאמת התפעולית, וזה עלול להוביל לארגון שמונע מרגשות ולא מעובדות.
אז האם אתם באמת מעדיפים לדעת על פני לא לדעת?ואם כן – האם אתם גם אומרים את האמת לאחרים בארגון?
איך שקרים קטנים הופכים לבעיות גדולות, ואיך מנהלים יכולים לזהות אותם ולהעיז לשנות כיוון.
יש 3 טיפוסים של עובדים, שלא כדאי שיהיו אצלנו בארגון. לא כדאי - אבל הרבה פעמים הם שם, מפני שהם נהנים מחסינות של אפקט בשם שנאת הפסד ומה שהוא מייצר אצלנו.
תכירו את סוגרי הפינות הבינוניים, הגאונים הבלתי נסבלים, ושואבי האנרגיה: אנחנו יודעים שהם לא עושים לנו טוב בטווח הארוך - לא לנו, לא לצוות שלנו ולא לארגון - אבל אנחנו מעדיפים ״ליהנות״ מהרווח המיידי הקטן שלהם, מאשר להפסיד אותם בטווח הקצר לטובת רווח עתידי גדול בהרבה.
מה הקשר בין מיץ לימון, שוד בנק וצוות ההנהלה שלכם?
כדי לענות על זה, אני אשאל אם יצא לכם להכיר אנשים שחושבים שהם יודעים יותר ממה שהם באמת? או אולי ההפך – כאלה שלא מעריכים מספיק את הידע שלהם? זה בדיוק מה שמתרחש באפקט דאנינג-קרוגר: אנשים עם ידע מועט חושבים שהם בקיאים יותר ממה שהם, בעוד שמומחים חושבים שמה שהם יודעים הוא פשוט "רגיל". האפקט הזה מעניין במיוחד כשהוא מגיע לצוותי הנהלה, ששם כל דמות מחזיקה תפקיד שונה ובאה מעולם דיספלינרי אחר. היכרות איתו יכולה לעזור לנו להבין עוד נדבך שממנו מושפעים תהליכי קבלת החלטות ופידבק בצוותים ניהוליים.
אנחנו יכולים לנסות לצפות מה צופן העתיד לכל מי שאנחנו מגייסים לחברה - אבל אנחנו נטעה. בימי שלום כל גנרל הוא מוצלח, אבל כשאתם מגייסים לארגון שלכם מנהלים בכירים - אי אפשר לבנות על זה. מבין כל הדברים, המנבא מספר אחד למנהלים שיובילו את הארגון שלכם קדימה הוא דווקא תושיה. זה המנהל שמצליח למצוא פתרונות גם בשדות חדשים וגם בתנודות לא צפויות. והדרך הכי טובה לבחון תושיה - היא לייצר מצב שדורש להפגין אותה תוך כדי התהליך כשאתם משנים לפתע את כללי המשחק.
אחד המנגנונים הכי חזקים לניהול התרבות בארגון שלכם נמצא ממש מתח לאף שלכם כל יום – ולא בטוח שאתם עושים איתו משהו.
כל פעם שאתם מבצעים פעולה שחוזרת על עצמה, אתם למעשה עושים טקס, ואם הוא מכוון לערכים שאתם רוצים לחזק, וקורה בצורה עקבית, צפויה ועם מרכיב רגשי - אז הוא גם טקס טוב.
אז השאלה היא – איך עושים את זה? והאם אתם עושים את זה נכון? והאם בכלל הטקסים שכבר יש לכם עדיין משרתים את התרבות הארגונית שלכם?
יצא לכם פעם לחשוב על זה שהנהלה שמורכבת מ-8 אנשים כוללת לא פחות מ-28 זוגות? כן, זה לא טעות. כל חבר הנהלה לא רק חלק מקבוצה – הוא גם חלק מיחסים זוגיים עם כל חבר אחר בהנהלה. כל מערכת זוגית כזו יכולה להיות קריטית להצלחת הצוות כולו. אז איך בעצם כל אחת מהזוגות האלה משפיעה על תפקוד הצוות? והאם אתם משקיעים מספיק בפיתוח הזוגות הנכונים? אחת הטעויות הנפוצות כשיש קושי בהנהלה היא שאנחנו הרבה פעמים פונים באוטומט לפתרונות קבוצתיים. אך לפעמים הבעיה האמיתית לא נמצאת בקבוצה כולה, אלא דווקא בזוגות בתוך ההנהלה שלא מצליחים לתפקד כראוי.
