תחקיר. מילה טעונה עם ריח של האשמה.
אלא אם אתה טייס בדימוס ואז תדריך/תחקיר הם חלק מה-'אהלן אהלן' של העבודה.
לפני כל פעילות משמעותית עוצרים רגע לתאם ציפיות, לתת דגשים מיוחדים ולוודא שיש בהירות מול המשימה וזה כלפי זה.
חוזרים? לא משנה מה קרה - שואלים מה היה איך היה, מה עשינו נכון ולא נכון.
ככה פשוט.
אבל בחיים האמיתיים החיים אינם פשוטים.
יום רודף יום ומשימה רודפת משימה,
ברב האירגונים אין באמת שגרה מסודרת של תדריך ותחקיר.
למידה אירגונית מתייחסת בדר"כ לרכישת ידע או מיומנות, לאו דווקא להסתכלות על התמונה הגדולה.
בפועל, אי עמידה בנוהל כלשהו היא חתיכה ראשונה בדומינו ארוך שבמקרה הרע מוביל לנזק חמור ובמקרה הטוב מוביל לאובדן לקוח, חוסר יעילות, בזבוז משאבים, עכירות ביחסים ושאר מקרים נפוצים בכל חברה.
נניח בצד את המחירים שמשלמים בדרך,
תרבות תחקיר ולמידה מעודדת התמודדות עם אגו לא מאוזן והכרה במציאות הכואבת: אנחנו בני אדם!
המסוגלות לומר 'טעיתי' מביאה איתה בונוסים שמנמנים:
1. ביטחון פסיכולוגי המאפשר לפתח סקרנות ולהציע יוזמות ורעיונות.
2. תרבות אירגונית של "איך מתקדמים"
3. יש עוד. "רק" צריך להבין את הערך ולתעדף בהתאם.
קבלו פרק תכליתי ופרקטי עם יותם גודר, לשעבר ראש ענף חקירת תאונות בחיל האוויר.
כיום עוסק בהטמעה של תחקיר בארגונים כתהליך לשינוי תרבותי ולפיתוח אישי.
למרות שאין שתי טביעות אצבע זהות,
ולמרות שכל אחד מאיתנו הוא פתית שלג מיוחד,
בסוף יש מעט מאוד סוגיות ליבה שמעסיקות בני אדם.
אחת מהן היא החתירה הבלתי נלאית להגביר שליטה ולצמצם חוסר ודאות בחיינו.
כשמדובר בניהול זה רק הולך ומסתבך.
כי איך אפשר לנהל בלי לנהל?? ומהו ניהול אם לא (סוג של) שליטה?
דמיינו מנכ"ל שקם כל בוקר ואומר לעצמו "היום אני זורם".
שתי סטירות מהדירקטוריון ויאללה בהצלחה.
כל כך הרבה יוצא לי להתעסק עם הסוגיה בשם המנהלים שאני מלווה, שהחלטתי להקדיש לנושא פרק בפודקסט.
ואז, על הדרך, קיבלתי שיעור פרטי בשליטה.
למרות שאני מחשיבה את עצמי כבלתי מתודולוגית,
דיפ אינסייד אני די מאורגנת,
בכל זאת חינוך חיל אווירי לוריד.
כשנעם מנלה נענה להצעתי להקליט ביחד פרק,
מיד פצחתי בפרוטוקול הקבוע:
בוא נתאם שיחת הכנה, נחליט על נושא, זויות וכו.
חחח מצאתי לי עם מי לעבוד מסודר.
נאלצתי להתכונן בדרך אחרת,
בדיאלוג אה-סנכרוני בלתי מובנה,
שלמרות (או בזכות) החריגה מהנוהל,
יצא מעניין, עמוק ואינטימי.
תזכורת טובה ל"את הכי יפה שנוח לך" ולכוח שיש לאותנטיות פשוטה.
בין אם מודעים לכך ובין אם לא,
כולנו נעים על הציר כאוס-סדר.
המיקום שלנו על הציר קובע הרבה יותר ממה שנדמה לנו!
זה נכון אישית, אירגונית ועסקית.
העולם השתנה.
אנשים כבר פחות מוכנים לשתף פעולה עם סמכות מתוקף תפקיד, היררכיה ונהלים מהודקים.יש גם צורך במשמעות, חופש לנשום, לגיטימציה להיות.
איך משלבים בין שליטה להרפיה, בין ניהול ממוקד תוצאות לבלאגן מאורגן?
על כל אלו ועוד שוחחתי עם נעם מנלה, חוקר תודעה דיגיטלית וכותב ספרים על שחמט.
פרק מומלץ במיוחד לאנשים מסודרים :)
רגעי שינוי בקריירה מגיעים לפעמים כמו סערה, ולפעמים כלחישה שקטה שכבר אי אפשר להתעלם ממנה.
אלו הרגעים שבהם עולות שאלות – לא רק על מה עשינו עד היום, אלא גם על מה עוד יש בנו שטרם קיבל מקום.
רבים ניגשים אל השלב הזה עם רשימת שיקולים רציונלים, אבל אז מגלים שההחלטות לא תמיד מדויקות, והלב נשאר מחוץ למשוואה.
אני מאמינה שדיוק אמיתי מתחיל בכיוון ההפוך. מבפנים החוצה.
לעצור רגע, להתבונן באמת. מה מרגש אותי? מה מדליק את הסקרנות שלי? מתי אני חשה חיה ומחוברת, ומתי אני על אוטומט.
כששאלות כאלה מקבלות מקום נולד בריף פנימי שמוביל את הדרך. לא מתוך פשרה או כוח האינרציה, אלא מתוך הבנה עמוקה של מהות, צורך, והכרות עצמית.
הבריף הזה הוא לא רק כלי עבודה. הוא עוגן.
הוא משנה איך אנחנו בוחנים הזדמנויות, איך אנחנו מגיעים לשיחות, ואיך אנחנו מזהים את המקום שבו נוכל באמת לפרוח.
הקריירה שלנו היא במה – לא רק לפרנסה, אלא לביטוי עצמי, לצמיחה, ולהגשמה.
אם הרגע הזה פוגש אתכם בבלבול, בסקרנות, או בהסכמה, קבלו החלטה להתחיל לכתוב את הבריף.
אם הייתי מקבלת שקל על כל פעם שמישהו אמר לי שהוא "לא סובל פוליטיקה ארגונית" הייתי יכולה לממן לעצמי סטארט־אפ.
זו תגובה כמעט אוטומטית, רגשית, מקוטבת. אבל הגיע הזמן להכיר באמת הפשוטה: פוליטיקה ארגונית היא לא סטייה מהנורמה, היא חלק בלתי נפרד ממנה.
כן, יש פוליטיקה רעילה.
מניפולציות, הסתרות, שיח מאחורי גב, הדרות מכוונות, חוסר אמון מובנה, תחושה שבכל תזוזה מישהו מחפש איפה להכשיל אותך. אלה ביטויים מוכרים ולעיתים קשים של סביבה ארגונית לא בריאה.
זו הפוליטיקה שקיבלה שם רע, ובצדק.
אבל לא כל פוליטיקה היא כזו.
יש גם פוליטיקה לגיטימית.
כזו שנולדת כשצריך להניע מהלך, לייצר שינוי, להוביל יוזמה שחוצה גבולות ארגוניים.
במצבים כאלה, העבודה הפוליטית היא לא בגדר מותרות – היא תנאי בסיסי להצלחה.
זה אומר להבין את המפה. לדעת מי מושפע, מי מרוויח, מי חושש להפסיד. לזהות אינטרסים, לנהל דיאלוגים מקדימים, ולבנות שותפויות לא רק סביב השולחן אלא גם מאחורי הקלעים.
העבודה הפוליטית היא לא בזבוז זמן. היא חיסכון.
כל פרויקט משמעותי שדורש שיתוף פעולה ארגוני מצריך הכנה. לא רק ברמת התוכן, אלא גם ברמת האנשים.
כשנכנסים לישיבה בלי לבנות מראש קונצנזוס, בלי להשקיע ביחסים, אנחנו בעצם מבקשים מההתנגדות לצוץ ואז נופתע שהיא תגיע.
ופה מגיעה הנקודה הכואבת:
רבים עושים את כל מה שנדרש אבל מתמרמרים על עצם הצורך.
"למה אני צריכה להתעסק עם השיט הזה?" "זה לא התפקיד שלי." אז כן, זה כן התפקיד שלך. לא כי מישהו מגלגל אליך אחריות, אלא כי בלי זה שום דבר לא יתקדם.
שורה תחתונה:
פוליטיקה ארגונית היא לא לכלוך שצריך להיזהר ממנו. היא מרחב שצריך להבין, לנהל, ולהתנהל בתוכו.
כל ניסיון לדחוק אותה החוצה רק הופך אותה לפחות נשלטת ויותר מסוכנת.
מי שרוצה להוביל, צריך גם לדעת לנווט. לא בכוח, לא בתחבולות אלא בחוכמה, ברגישות, ובתכנון מקדים.
קבלו פרק קצר וקולע.
מסכימים? אשריכם.
לא מסכימים? דברו איתי.
יש שורשים שצומחים מתחת לפני השטח. לא רואים אותם, אבל הם מנווטים לנו את הדרך.
אני מדברת על מנהלים שמגיעים אליי עם שלל תארים, קורות חיים מרשימים, משמעת של פלדה. הם חריפים, חכמים, עובדים קשה. ולמרות זאת, תקועים.
למה?
כי הם גדלו על מה שנכון. על מה שצריך. לא על מה שנעים. לא על מה שמתאים.
מכירים את זה? כל החלטה עוברת סינון של מה נחשב ומה ראוי. שאלות כמו "מה בא לי?" או "מה עושה לי טוב?" בכלל לא קיבלו מקום. והחיים, איך לומר, לא זורמים לפי טבלאות אקסל או איחולים של אבא ואמא.
ואז מגיע הרגע (או הגיל) שהם שואלים: מה עכשיו?
אז במקום לרוץ לעוד תואר, עוד סטרטאפ, עוד תפקיד– אולי תנסו משהו אחר. קטן. פשוט. יומיומי.
תתחילו לשים לב למה עושה לכם נעים. למה מכווץ אתכם. מה ממלא ומה מרוקן.
המידע הזה – הקטן, הלא דרמטי – הוא מפת הדרכים הכי מדויקת להתפתחות שלכם.
ויש עוד משהו ששווה לזכור: הכישרון הכי חזק שלכם? זה שזורם לכם טבעי? סביר להניח שאתם מזלזלים בו, כי הוא בא לכם בקלות. אבל הוא לא "פושטי"– הוא ייחודי. והוא כנראה הדרך שלכם החוצה מהלופ.
קבלו פרק קצרצר שנולד מתוך ליווי של מנהלים מבריקים שמבינים שהפיצ'ר הוא גם הבאג ושווה לעדכן גרסה.
מכירים מנהל או מנהלת שעונים על הפרופיל? העבירו להם את הפרק.
מזדהים? דברו איתי.
כולם יודעים שזוגיות זה לא הפעם בשנה טיסה לפריז או מתנה נוצצת.
החיים האמיתיים קורים בין הבוקר טוב ללילה טוב.
כך גם בעבודה.
צוות ניהול לא בונים (רק) מאופסייט מפונפן בתאילנד וסדנאות גיבוש.
השגרה היא הקובעת.
חיפשתי מכנה משותף בין המנכ"לים שמצליחים להוביל הנהלה חזקה.
(מה ההגדרה של הנהלה חזקה? דינמיקה בריאה ותוצאות חיוביות)
להלן קוים לדמותם:
- סה"כ הם די מבסוטים מעצמם. אמנם בעלי חוש ביקורת מפותח פלוס, אבל תחושת הערך העצמי תקינה.
- מסתכלים בעיינים טובות. כן, הם יצורים אנליטים וריאלים עם רגליים על הקרקע. אבל אופטימים ואוהבים אנשים.
- יצרו מרחב שלמדווחים שלהם יש say ותחושה של השפעה ואפילו דומיננטיות. אבל! וזה אבל גדול. בסוף יש ידיעה ברורה מי מקבל את ההחלטות ולפי מי מתיישרים כשצריך.
- מפחדים לעשות שיחות קשות, מתפתלים לפני אחרי ותוך כדי, אבל לא נמנעים. מעמידים במקום כשצריך ונפרדים כשצריך.
מצאתי עוד כמה נקודות נדירות בדיוק אצל אותו פרופיל ניהולי.
כולן תחת ההגדרה של קלאס באפס מאמץ.
רוצים לדעת עוד?
האזינו לפרק סולו שממצה ניסיון מצטבר של מאות שנות ניהול ל-12 דקות.
במחשבה ראשונה - מה הקשר בין מחט לתחת.
במחשבה שניה - עולמות מנוגדים או משלימים שמראים שני צדדים של אותו מטבע.
למשל:
> שליטה
בעבודה חשוב לשלוט באסטרטגיה, בפרטים, בנרטיב, תקציבים, יעדים ומה לא.
ובמיטה? חלק מהמתכון זה להרפות, לשחרר, לא לדעת מה הצעד הבא.
> חתירה לביצועים
בעולם העסקי מה שקובע זה השורה תחתונה. רווח או הפסד.
ובמיטה? הדרך לא פחות חשובה מהתוצאה וככל שמתמקדים יותר בביצועים ובתוצאות ככה פחות מצליחים להתמסר לדרך.
> תשוקה ויצירה
איך מתנהל מיכל ההתלהבות שלכם?
האם הרוב "מתבזבז" בעבודה ופוגשים את המיטה בעיקר כדי לישון?
או שהמעיין איננו נדלה והאש מלווה אתכם בעבודה וגם במיניות?
נהוג להתייחס למיניות כיקום מקביל, לא לגמרי מדובר ומטופל, אבל יש לא מעט נקודות ממשק שחושפות טפח ומסתירות טפחיים על הקשר בין
מי שאנחנו בעולם העסקי-חיצוני לבין המיניות.
לפעמים דווקא כשבעבודה אנחנו סופר מרוכזים, מביאים תוצאות, מנהיגים ומובילים - בחדר המיטות נפגוש חרדת ביצוע, חוסר חשק, העדפות קיצוניות של שליטה ועוד עניינים שלא פשוט להכיר בהם, לדבר עליהם או חלילה לטפל.
חשוב להבין - הכל אחד! אפשר רק להרוויח מלפתוח את הראש ולטפח מודעות לקשר בין התפקוד בעבודה למיניות. אין סיבה להשלים עם אזורים מתים או סתם אפורים בחיים.
ההאזנה לפרק זו התחלה טובה לפתוח תאבון ולעורר מחשבה.
שווה להכיר את האורחת שלי - ענת בירן פרוסט, מטפלת מינית ומדריכה מוסמכת, מטפלת בפסיכודרמה MA.
מלווה א/נשים במעגל החיים בתהליכים הקשורים באינטימיות וזוגיות.
רכזת אקדמית של הקורס ״מין, מיניות ומה שביניהם״ באוניברסיטת ת״א.
דוגמנית בעבר ובהווה.
מכנה את עצמה "קליידוסקופ בתנועה".
תפקיד חדש הוא קצת כמו מעבר דירה. בהתחלה שמים לב לכל שקע ותקע. מזיזים, מסדרים, מתקינים.
ואז מתרגלים. הארגזים שלא נפתחו יעלו אבק כנראה לנצח.
הרבעון הראשון – אורח לרגע רואה כל פגע100 ימי חסד זו פיקציה שלא ברור מי המציא, ובכל זאת יש שם משהו ברבעון הראשון.
העיניים חדות, הראש פתוח וכל הסנסורים על ספידים.
אז מתגבש הרושם הראשוני שלכם ועליכם,
נוצרים דפוסים של תקשורת ומערכות יחסים,
כל תגובה שלכם נבחנת באלף עיניים ומהווה שכבת הבסיס למיצוב שלכם בחברה.
כל הנורות מהבהבות כשאתם נתקלים בהתנהלות לא נבונה או אנשים בולטים/לא מתאימים.
שווה להשקיע בתשומת לב לניואנסים, למרות שהמוח מפוצץ מלמידה חדשה.
אמון אמון ואמון
אי אפשר לקצר את הדרך. לוקח זמן לבנות אמון, לא משנה מול מי.
שימו לב אם הסגנון האישי עובר דרך עודף בקשות אישור (לתקציבים, מהלכים, החלטות), או דווקא להיפך - אתם מעדיפים להתנהל עצמאית, להציב עובדות בשטח ומקסימום לתקן.
קחו את הזמן לגלות מי בעדכם ומי נגדכם, עד אז לשמור על טוהר המילה!
כל ההתחלות קשות (?)
ברור שהתקבלתם בזכות ולא בחסד.
אתם ראויים לתפקיד ויש לכם את הניסיון והכישורים להצלחה.
מכך נובע (עוד פיקציה) שאתם אמורים להכנס לתפקיד בדילוגים קלילים ולכבוש את הפסגות בדרך להצלחה מסחררת.
אז זהו שכן. אבל לא בדיוק.
השנה הראשונה דורשת פוקוס טיל והתמסרות טוטלית, גם על חשבון אזורים אחרים בחיים.
מותר להתבלבל, מותר שישרף לכם המוח בסוף היום, מותר לאבד קצת עניין בכל דבר שלא קשור לעבודה.
אם בחרתם נכון המציאות תתאזן. זה פשוט יקח זמן.
מלכודת הגבורה
כתף תומכת ואוזן קשבת זה סופר פאואר, לא חולשה.
ברור, בטח, משפט טריוויאלי, כולם מסכימים.
מעשית? לא חסרים מנהלים שאת הליווי בתקופה הראשונה מעדיפים לממן מכיסם הפרטי!
למה??
כדי לא להעמיד את עצמם במצב המביך (לכאורה!) שאומר "היי, אני אעשה הכל כדי להצליח".
מנכ"לים שחותמים על תקציבים של מיליונים רבים (מנכ"לים, כן??) נבוכים על החודש הראשון לאשר חשבונית שבוקע ממנה ריח של "אתה לא לבד".
אל תשאלו איך אני יודעת…
אם התחלתם תפקיד חדש או בדרך לשם האזינו לפרק המלא וקבלו כלים מעשיים וחומר למחשבה.
כולנו מנהלים מערכת יחסים עמוקה עם כסף. כמה פשוט ככה מורכב.
כמעט בלי קשר לנסיבות חיינו, בין אם נולדנו עם כפית זהב בפה ובין אם חיינו בצמצום, אנחנו ממוקמים בנקודה פנימית מסוימת על ציר ההישרדות-שפע.
גם אם הרווחנו יפה לאורך הקריירה, גם צפויה ירושה משמעותית, הסטטוס הפנימי שלנו ביחס לכסף לא בהכרח מתעדכן.
יש המסתובבים בעולם בתחושה פנימית של 'יש לי' או 'אין לי' כמעט בלי קשר לסיפור שמדברים המספרים עצמם.
על אף שלרב בעבודה אנחנו אחראים על תקציבים מורכבים, בונים תכניות ומגבשים אסטרטגיה והצבת יעדים, בחיים הפרטיים אנחנו די מזניחים. מתגלגלים, זורמים ומעת לעת מקללים כשצריך לטפל בביטוחים, השקעות ושאר מטלות שמשמעותן הפיננסית חשובה.
המחויבות שלנו כלפי גורם חיצוני גוברת על המחויבות כלפי עצמנו. הרי בעבודה לעולם לא נאשר חשבונית שמנמנה בלי לברר, לנהל מו"מ ולוודא שיש תמורה בעד האגרה.
בחיים עצמם לא תמיד עוצרים לבדוק איפה הכסף מונח ומה בכלל התכלית שנועד לשרת.
גם אם מקבלים החלטות ואוחזים במושכות לא פעם זה מלווה בדחיינות או כיווץ ואפילו קורבנות (מי רוצה להתעסק עם החלפת שוכרים בנכס או שיפור בדמי ניהול של קרן כלשהי??)
כשמסתכלים על משק בית כיחידה אחת שמורכבת משני אנשים התמונה מסתבכת אף יותר כי לא תמיד שני בני הזוג מסונכרנים על אותו חזון (אם יש כזה). לעיתים אחד חי בעיוורון והשני בפיקחון יתר, או אחד מסתובב בעולם בתחושה של "הנה הגענו ואפשר להרגע" והשני בעיצומו של מרוץ לקראת העוד.
הפער בין השניים עלול להפריע לניהול נכון של הכסף וחווית חיים מיטיבה.
אז איפה אתם.ן על הסקאלה?
הנה שאלות שחשוב לשאול את עצמינו:
> למה עובדים? כי מישהו צריך לממן את המפלצת שקוראים לה משק הבית והחיים עצמם, או למען עצמי והמימוש/משמעות עבורי?
> האם מסתכלים על הכסף כאל סל אחד או מבחינים בין מטרות שונות שדורשות טיפול שונה?
> איזה לייפסטייל אני רוצה ומה חשוב לי בחיי? להוריד הילוך? להוריש יותר לילדים? לפרוש מוקדם? לממן מקסימום חוויות? בהתאמה: איך מנהלים את ההון כך שיתמוך בתשובה.
> איפה אני עם עצמי ביחס לציר ההשרדות-שפע ואיפה אני ביחס לבן/בת הזוג בנקודה הזו? ואם אנחנו בפרק ב' האם ואיך השאלות הללו רלוונטיות?
> האם הגיע הזמן לעדכן גרסה במערכת ההפעלה הפנימית בכל הנוגע לכסף? אולי אני כבר לא מי שהייתי פעם מבחינה פיננסית? איפה אני היום?
ולסיכום:
א. אסטרטגיה = בחירה = שליטה (ככל שיש לנו שליטה על משהו, כן?)
ב. מודעות מודעות מודעות (נו, מה חדש?)
מוזמנים להצטרף לשיחה שקיימתי עם הראל קולדן – מתכנן פיננסי שמייעץ ומלווה משפחות בתכנון ההון ופיזור ההשקעות שלהן. הוא קורא לתהליך הזה אדריכלות פיננסית ושם דגש על ההתאמה האישית של התוכנית לאנשים ולמורכבויות. במקביל מכוון להנגיש ידע וחכמת חיים פיננסית גם לזוגות צעירים וחינוך פיננסי לתיכונים.
רוצים לקבל את הפרק הבא ישר למייל? הצטרפו לרשימת התפוצה
והפעם פרק מצולם! ולא בזכות זו שבורחת ממצלמות (תודה הראל על הפוש).
כלוב זהב או מתכון מנצח?
הנהלה ותיקה.
הפוטנציאל: עוצמה, יציבות, מומחיות.
הריסק: קיבעון ועודף נוחות.
מצד אחד הכי כיף לדבר בטלפתיה.
מצד שני, כמה מקום יש להתחדשות וגמישות?
יוצא לי להתקל בלא מעט מנכ״לים שגאים בהיותם ראשי להקה ותיקה ומיומנת. עובדים יחד 5, 6 וגם 15 שנה.
וואלה, נתון שאומר הרבה על התרבות האירגונית ובהתאמה על המנכ״ל.
העניין היחיד שצריך לבדוק הוא איך האינרציה משפיעה על הצמיחה.
כי צמיחה דורשת שינוי, ושינוי בהנהלה ותיקה אינו עניין של מה בכך. הרי לא סתם אנשים בחרו שלא לשנות מקום עבודה כ"כ הרבה שנים.
גם אם מעניין ודינמי וגם אם צומחים תוך כדי תנועה- כנראה שלא מדובר בטייפקאסט של בעלי חיבה יתרה לשינויים ותזוזות.
איך מתמודדים?
Wake up and smell the coffee.
השינוי חייב לעבור דרך ראש הפירמידה, לא חכמה רק לנהל אחרים ולצפות שיתגמשו, יתרעננו, יתפתחו.
אין מנוס משילוב בין עבודה אישית וקבוצתית. אחרת איך בדיוק נגיע ל״השלם גדול מסכום חלקיו״??
מראה מראה שעל הקיר. הרי בינכם לבין עצמכם אתם כ"כ מכירים שכמה כבר תוכלו לחדש ולהניע זה את זה? צריך קטליזטור חיצוני, מישהו שיעשה פווווווו על האבק בחדר, שירים גבה כל פעם שישמע ״את זה כבר עשינו, את זה כבר ניסינו, אנחנו כבר יודעים לצפות את התוצאה״
הנהלה ותיקה זו מתנה גדולה אבל חובה ללחוץ על כפתור הריפרש באופן קבוע, כדי שלא יעלה עובש.
אם אתם מבינים שצריך להזיז קצת את הגבינה, דברו איתי.
איפה הפואנטה?
לפעמים צריך לעשות ״סטופ כדור הארץ״ ולפתוח מול מישהו סוגריים מלאכותיים שבתוכם מתנהלת ״שיחה על השיחה״.
כלומר שיחה על ה"איך" אנחנו מדברים, לא על ה"מה".
ללכת הצידה מהעניין עצמו אל סגנון ההתנהלות והתקשורת סביב הנושא.
על הנייר נשמע פשוט/מתבקש מעת לעת.
בחיים עצמם רב האנשים בכלל לא יזכרו שהאופציה הזו קיימת, או פשוט יעדיפו להמנע.
למה?
שלל דוגמאות שפגשתי בקרב לקוחות שאני מלווה:
יש רק עניין קטן.
המקומות שבהם נוצר תסכול חוזר בדר"כ לא נעלמים.
מה שנתפס כלקיחת אחריות והתמודדות בוגרת מסתבר לעיתים כהימנעות מקונפליקט.
תסכול שלא מקבל מענה או קונפליקט שנשאר בבטן הופך לברקס.
לא צריך להסביר למה לא יעיל לנהוג כשלוחצים גם על הגז וגם על הברקס, נכון?
מצאתי את עצמי משתמשת ברעיון ה"שיחה על השיחה" בלא מעט שיחות עם חברי הנהלה סביב ארועים שוטפים על ניגודי אינטרסים, קבלת החלטות, טיפול במצבים עסקיים והתמודדות עם אתגרים מקצועיים ואנושיים.
מוכנה לומר שאין אחד ואחת שלא נקלעו למצבים שמבקשים "שיחה על השיחה" אבל יש כאלה שזה בא להם יותר טבעי (היי נשים) ויש שלא.
פרק קצרצר ופרקטי כך שכ"א יכול.ה לקחת משהו כתזכורת, חיזוק או טיפ.
אם זיהיתם שאתם בקבוצת סיכון - דברו איתי.
הידעתם שאוטוטו אין שוקולד בעולם???
מחירי הקקאו עלו למחירי שיא ב-45 השנים האחרונות.
הידעתם שלעץ קקאו לוקח שנים להצמיח פול שממנו מפיקים את הקקאו?
תכירו את טל גוברין, יזמת ומנכ״לית Kokomodo,
סטרטאפ מבטיח שמפתח קקאו מתורבת.
התוצאה: אבקת קקאו זהה למקור(!) מבחינת טעם וערכים תזונתיים.
את טל אני מכירה גם כלקוחה כך שמייד קפצנו למים העמוקים ושוחחנו על הבחירה לעבור מתפקיד של שכירה-בכירה ליזמת,
על הקשר האישי לשוקולד (אצל רב היזמים הניצוץ בעיניים נובע מתוך חיבור פנימי למוצר),
על הקשר בין גיוס הון למיינד סט של היזם.ת (פרומו: 80% מסיכויי ההצלחה לגייס תלויים בפוזיציה המנטלית),
ועל בנייה וניהול חברה בסגנון הוליסטי-נשי.
ידוע שיזמות זו דרך רצופת מהמורות עסקיות ואישיות, מוזמנים לקבל הצצה להתמודדות עם סוגיות הליבה שמעסיקות מנכ״לית של סטרטאפ מתוק במיוחד.
בחלוף השנה הראשונה בתפקיד אנדרס ריכטר מתאר את שלוש המשימות המורכבות ביותר שהונחו על שולחנו בתחילת התפקיד, כולל נקודות שנתגלו כ"מה שרואים מפה לא רואים משם".
איך מתמודדים עם פאזל של 20 חברות שפועלות כל אחת בתחומה באופן עצמאי (לפעמים אף מתחרות) ומייצרים מהן שלם גדול יותר.
איך מנכ"ל מנהל מנכ"לים מנוסים, שחלקם הקימו את החברות ומנהלים אותם עד היום, במטרה ליצור סינרגיה לצד כבוד לDNA הייחודי של כל חברה.
את הטטריס הזה צריך לארוז מוצרית ושיווקית כשכל תנועה משמעותית כרוכה במיזוג חברות, מהלך ידוע במורכבותו גם כשמדובר בארוע חד פעמי.
לא היה מנוס מלהשוות בין האתגר הניהולי להורות,
על האיזון העדין שבין מודלינג, לכידות וחינוך לערכים לבין מרחב פעולה ותמיכה לכל ילד כאינדיוידואל.
שוב אני נתקלת במנכ"ל שמדגים איך ריצת ספורט בחיים הפרטיים היא פסקול מקביל לסגנון הניהול הנדרש בחיים העסקיים.
מוזמנים להאזין לשיחה עם אנדרס ריכטר, מנכ"ל קבוצת EMET, המתמחה בפיתוח והטמעה של פתרונות טכנולוגים בסביבות ארגוניות מורכבות, ומעסיקה כ 1700 עובדים בארץ ובעולם, ובעברו מנכ"ל פריוריטי סופטוור.
לא ילד שירש כפית של זהב בצורת חברה לנהל, יותר כמו נער פרוע שאבא שלו הקים חברה וסרב לתת לו להשתלב, עד שהתחייב להיות מספר 1 בכל.
לא מוכר מיטות וכריות, אלא מומחה לשינה שהקים רשת חנויות יוקרה בפריסה ארצית ומכר 75% מהאחזקות לקרן השקעות. ככה זה כשאתה רוצה שהמותג ימשיך להתקיים ואין למי להוריש את החברה המשפחתית.
"על מה אתה עובד עם עצמך?" שאלתי אותו.
"על ניהול האגו ועל חיבוקים" הוא ענה.
האגו הוא כוח אדיר שיכול להניע, אך באותה מידה גם לפגוע. החלטות שמונעות מאגו – כמו הצורך להוכיח או לתקן טעויות באופן פומבי – עלולות להזיק לארגון ולסביבה.
חיבוק לעומת זאת, הוא מפתח לניהול אנושי ואפקטיבי. חיבוק יכול להיות פיזי, אך לעיתים הוא פשוט נובע מהקשבה, תמיכה או התעניינות אמיתית שבונה מערכת יחסים עמוקה ומובילה לביצועים יוצאי דופן.
המומחיות בשינה לא נגמרת ב"עשה ואל תעשה" לשיפור איכות החיים, היא גולשת גם לחלומות.
מעבר למודעות פעילה לערך של החלימה, רעיונות שבאים בשינה הופכים למציאות דרך טרמינולוגיה ששולטת בחיי היום יום גם בקרב חברי ההנהלה (שאגב לאף אחד מהם אין משרד משלו!).
הצטרפו לשיחה דינמית ומעוררת השראה עם אבי ברססט, מנכ"ל הולנדיה, אישיות צבעונית ויכולת רתימה מיוחדת. תמיד מעניין לגלות סיפורי הצלחה שנובעים מעצם היותו של האדם מי ואיך שהוא.
למה לשמור לעצמי את כל היופי הזה?
זו אחת השאלות שהובילו אותי בדרך אל הפודקסט.
אני נחשפת לשיחות כ"כ עמוקות, עם אנשים כ"כ מעניינים שקמצוץ מהן חייב להתפזר אל אויר העולם.
בייחוד אלו שנושמים את האוויר הדליל בצמרת, ראוי שירוו קצת חמצן מלשמוע סיפורים של אחרים שחווים מציאות דומה לשלהם.
האם העיסוק שלנו מעיד גם על התיקון או השיעור שלנו בעולם?
זו השאלה הראשונה ששאלתי את צורי דבוש.
וכך התגלגלה שיחה על המעבר מאיגרה רמה לבירה עמיקתא,
מחברת היי-טק שעשתה אקזיט לרכישה של חברה יצרנית במצב לא פשוט.
משנים קשות של הפסדים צורבים לתכנית הבראה ממושכת.
דרך שהתחילה מלהבטיח לעובדים חיוך ופגשה בדרך גם הרבה דמעות.
כמה קשה לתחזק חיוך במציאות קשוחה של מפעל בצפון.
על החלפת מנכ"ל בעיצומה של תקופה מאתגרת שהתחילה בקורונה ונמשכת לתוך מלחמה, כולל תהליך איתור מיוחד שמסופר בפרוטרוט.
על עבודה מתוך אגו מאוזן/מוגזם,
ועל משפט מכונן ששמע בילדותו והוביל לאן שהוביל.
לא יודעת אם זו האישיות, הפוזיציה או הגיל הכרונולוגי/מנטלי,
אבל נדיר להקלע לדיבור פומבי מצד אחד וחשוף מצד שני.
שמחה לשתף שיחה פתוחה בגובה העיניים, עם צורי דבוש, יו"ר דירקטוריון ובעל השליטה בחברת קליל חלונות והיו"ר של החברה לתועלת הציבור "אנו עושים שינוי"
מעניין אתכם להעמיק ולקבל תכנים נוספים? הצטרפו לרשימת התפוצה ולא תפספסו את הפרקים הבאים debeer.co.il/ml
גם ההנהלות הטובות והחזקות ביותר דורשות השקעה ותחזוקה מתמדת.
איזו משימה חשובה מזו מונחת על שולחנו של המנכ"ל??
ובכל זאת החיים אינם פשוטים, מדובר בפאזל מורכב של אנשים מוכשרים וסופר עסוקים שצריכים לנגן יחד סימפוניה מאתגרת.
מה הן נקודות התורפה הפופולריות ביותר בקרב הנהלות בחברות צומחות ובוגרות?
איפה נופלים ואיך אפשר להשתפר?
הנה כמה נקודות שעלו בשיחה עם אריאל הלוי, השותף המייסד ומנכ״ל של חברת הייעוץ ויאמר (Vayomar):
ההנהלה מתפקדת כאוסף של סמנכ"לים שעוסקים בסנכרון ושיתוף פעולה (במקרה הטוב) כל אחד בשם התחום שלו, ולא כחברי הנהלה שלרגע שוכחים את התפקיד הספציפי ורואים את עצמם כצוות אסטרטגי שפועל בצורה הרמונית, מובנית ומדידה.
הזמן שמוקדש לחשיבה, מחקר והעמקת האינטימיות בין חברי ההנהלה נופל בחשיבותו ובטל בשישים לעומת הזמן שמוקדש לאקסקיושן, עדכוני סטטוס וטיפול בבעיות. הקונספט "סוף מעשה במחשבה תחילה" פשוט לא מחזיק מים במציאות היומיומית.(ספויילר:אריאל ממליץ על ארבעה ימים בשבוע של עבודה שוטפת ויום של חשיבה, גיבוש אסטרטגיה, גיבוש הנהלה ואפילו קריאה ובהייה).
בהמשך לסעיף הקודם, ישיבות הנהלה כוללות בעיקר עדכונים כל אחד בתחומו ופחות בסוגיות ליבה שישפיעו על עתיד החברה כולה. כנ"ל לגבי פורמט הישיבה שלא תמיד מוביל להגדרה ברורה של מטרות, החלטות ומשימות המשך.
קבלת החלטות לא רציונלית שמבוססות על הטיות ולא על תהליכים מובנים וניהול נכון של דטה. (כאן אני מוסיפה גילוי נאות שעד עכשיו אני עוד מתקוטטת בראש עם אריאל על האם וכמה נכון לשלב אינטואיציה בקבלת החלטות)
המודלינג של המנכ"ל עם תעצומות של נחישות והתמדה יכולים להוביל את החברה לתוצאות מפתיעות לטובה אפילו מיישום של סעיף אחד בלבד מכל אלו שעלו בשיחה.
מומלץ להאזין לפרק במוד "בחן את עצמך" כדי לזהות את הנקודות ששווה לקחת כרעיון או כתזכורת.
וגם כדי להכיר עוד איש חכם בעולם :)
מעניין אתכם להעמיק ולקבל תכנים נוספים? הצטרפו לרשימת התפוצה ולא תפספסו את הפרקים הבאים debeer.co.il/ml
כמעט 360 מעלות בשעה עם אחד מהמשקיעים הותיקים בתעשייה.
על תועפות של מורכבות גם במאקרו וגם במיקרו, על הצדדים הרכים של היזמות ועל עתיד התעשייה בישראל.
הנה כמה מהנקודות שעלו בשיחה
מי המנכ״ל האידאלי בחברה שזזה קדימה? היזם או מנכ״ל חיצוני? ליזם יש כוח מאגי בהובלת חברה, אפילו במקרים של העדר ניסיון או כשרון ניהולי.
איך מחליטים באיזו חברה להשקיע? מגוון השיקולים כ״כ רחב. החל מהתחום (ביוטק,סייבר, פינטק וכו), דרך הרעיון עצמו (ברור שאם הרעיון גרוע יתר הפרמטרים לא רלוונטים לבחינה) וכלה בצוות. כמה חשוב הצוות במכלול השיקולים? 70% (!)
איך מחליטים האם הצוות או היזם שווים השקעה? ברור שקודם חותמים על הצ׳ק ורק אח״כ באמת מכירים. וגם ברור שניסיון קודם נותן אקסטרה נקודות. אז מה האלמנט שהכי מנבא הצלחה?
בהינתן קשיים אובייקטיביים וסובייקטיביים, אתגרי השעה בארץ ובעולם מה הגורם שמסביר השרדות או כשלון של יזם? כמה קריטי לגייס את האומץ להודות בקושי והאם כנות תכריע לטובה או לרעה? מה התפקיד של אותנטיות בסיכוי לשרוד?
איך מתמודדים עם אנשי מילואים בתפקידי מפתח שנעדרים או חוזרים במצב צל? מי אחראי לספוג את הזעזוע?
מתלבטים אם להקים סטרטאפ? מתנדנדים בין ״עכשיו זה הזמן״ ל״מה פתאום עכשיו״? לא שיש למישהו תשובה חוץ מלאדם עצמו, אבל מעניין לקבל פרספקטיבה של יזם ומשקיע מנוסה.
על כל זאת ועוד שוחחתי עם גיגי לוי-וייס, מקים ומנהל קרן ההשקעות NFX ופעיל חברתית.
מומלץ למי שמתעניין ביזמות והשקעות, חרד לגורל ההייטק במדינה ורוצה לשמוע גם איזו מילה על תקווה.
איך אתה מסביר הצלחה או כשלון של חברות היי-טק?
לאיזו תשובה הייתם מצפים מדוקטור לכלכלה, מנהל זרוע בנקאות היי-טק בבנק ומומחה למימון חוב?
חששתי מתשובה בגרפים, אקסלים, הסברים על מאקרו כלכלה ומצב החסה בשטחים.
מה קיבלתי?
הכל חוץ מזה.
עבור גיא נבון, המפתח להצלחה הוא לאו דווקא רעיון מבריק או מוצר חדשני אלא מה שהוא מכנה הגורם האנושי.
אלה שמצליחים הם אלה שיודעים לנהל אנשים, לתאם אינטרסים ולשמור על איזון בין גמישות לתכנון.
הם יודעים מתי לעצור, לשאול את עצמם "למה?" ולבחון אם הכיוון עדיין מתאים. הם גם מבינים שלא הכול בידיים שלהם.
יודעים לשלב בין חזון, אסטרטגיה וניהול. שילוב שנדרש ממנו הרבה יותר מהיכולת לסחוף משקיעים – הוא דורש לדעת מתי להישאר בעקביות על המסלול ומתי לפנות בחדות.
דילמות בלתי פוסקות בין קונסיסטנטיות לאג'יליות מאפיינות את חייהם, במיוחד בשלבים מתקדמים.
אז איך אפשר לדעת מי יצליח? יש דרכים לזהות את זה.
לפי גיא, כשמנהיג נכנס לחדר אפשר לראות אם יש לו את מה שצריך: כריזמה (שלטענתו יכולה להתפתח עם הזמן!) ואיזון בין התלהבות לזהירות. אלה שמצליחים הם אלה שלא מתפשרים על הפוקוס אבל יודעים להתייעץ, לשתף ולשאול את השאלות החשובות.
ספויילר לשורה התחתונה: לא להתנהל לבד.
מוזמנים להאזין לשיחה עם ד"ר גיא נבון, מנכ"ל זרוע בנקאות ההייטק Discount Tech.
לפעמים השינוי הכי גדול בקריירה מגיע דווקא אחרי שנראה שהגענו לשיא.
יוצא לי לשוחח עם לא מעט מנכ"לים אחרי שורה של תפקידים בכירים משמעותיים - שואלים את עצמם מה הדבר הבא.
מאחר ומדובר באנשים סופר מנוסים (ומוכשרים) האתגר הבא שלהם הוא לא קפיצת מדרגה מקצועית, אלא מנטלית. בחירה שמעמידה שאלות קשות כמו הפער בין הגיל הכרונולוגי והמנטלי, מצב אנרגטי של עשייה ועזוז בלי הארומה שהיתה פעם בסגנון "לטרוף את העולם" או "להתאבד על העבודה".
יש משהו מפתה בעשייה משמעותית בעצימות שמאפשרת גם לחיות את החיים, להוריד את הקצב, לחיות את הגם וגם. לצד כל אלו עולה גם פחד מלאבד רלוונטיות ולמצוא את עצמך בפנסיה מבלי שהתכוונת לכך.
פתאום יש איזה יישוב דעת או הבנה אחרת של מה חשוב בחיים ולוקח זמן לתרגם את המיינדסט המעודכן לשגרה בריאה ושלמות עם העשייה המקצועית.
שלא לדבר על זה שההזדמנויות בצמרת דלילות. מה עושה מי שניהל אירגון מורכב, מערכות ענק, אלפי עובדים ומאות החלטות ביום? כמה תפקידים פתוחים כאלה יש בשוק בזמן נתון? איך בכלל ניגשים לכזה אתגר?
המעבר הזה לא פשוט, אבל הוא מזמן גם אפשרויות חדשות לגמרי, הזדמנות לראות את התמונה המלאה ולהשפיע עליה מלמעלה.
על כל אלה ועוד שוחחתי עם סיגל רגב - יו"ר דנאל ,דירקטורית בדיסקונט ולשעבר מנכ"לית קופת החולים מאוחדת.
הנה כמה טעימות מהשיחה שלנו:
שינוי בתפיסה: תפקיד מנכ"ל דורש להתמקד במציאות היומיומית, בניהול עובדים ובקבלת החלטות מהירות. תפקיד יו"ר, לעומת זאת, דורש לפתח ראייה אסטרטגית ארוכת טווח ולשמור על שיתוף פעולה הדוק עם המנכ"ל.
הכנה לריאיון דירקטוריון: ריאיון לדירקטוריון הוא תהליך שמצריך הבנה עמוקה של הארגון. מדובר לא רק בהצגת חזון אלא גם במוכנות להתמודד עם השאלות הקשות ולהראות שהיכולת שלך לנהל מתאימה לרמת האסטרטגיה.
שיתוף פעולה עם המנכ"ל: סיגל מדגישה את החשיבות של תקשורת פתוחה ושיתוף פעולה עם המנכ"ל ומתייחסת לקו הדק שעובר בין התערבות למעורבות.
לא מובן מאליו לנהל שיחה פתוחה על מעבר לא טרויאלי, מעניין להבין את חוויית השינוי כפי שמסופרת בגוף ראשון.
ימי מלחמה, חברה מקומית בבעלות סימנס הגרמנית… פרויקטים לאומיים ותשתיות קריטיות בעלויות של מיליארדים.
הזמנתי את צחי גולן, מנכ"ל סימנס ישראל וסימנס מוביליטי כדי לשמוע איך כל הדבר הזה עובד.
"כל משבר הוא הזדמנות"
אחד המקלות בגלגלים של הפעילות העסקית בימים אלה הוא ביקור של זרים בישראל. מה עושים כשמדובר באנשי מקצוע עם מומחיות ייחודית וידע שנצבר במשך שנים?
תקשורת פנים ארגונית
איפה עובר הגבול בין תמיכה גורפת של הנהלה גלובלית לשמירה על ניטרליות למען שווקים שאינם ישראל?
איך מתייחסים לתגובות אנטי ישראליות של עובדים ברשת?
אחריות על תפקוד תחת אש
איך מתקבלת החלטה לשלוח צוותים לעבודה באזורים מסוכנים ואיך זה משפיע על התוצאות.
שמירה על המורל
מצד אחד האף למטה.
מצד שני ההצגה חייבת להימשך.
איך מאזנים את המצברוח הלאומי עם מתח של עשייה ופנים קדימה?
איך שומרים על אופטימיות אף על פי כן ולמרות הכל?
ישראל-גרמניה: קשר מיוחד
לצד פערי תרבות ידועים של עבודה היפר מתוכננת לעומת הצ'יק צ'ק הפקות הישראלי,
אי שם מתחת לפני השטח, ההיסטוריה המורכבת משפיעה על ההתנהלות של חברה גרמנית כלפי הבת הישראלית.
על כל זאת ועוד שוחחנו בפתיחות ואפילו באופטימיות!
