משהו קטן לסגור את העונה: איזה סדרות ראיתי בזמן האחרון בהן יש אלמנטים מעניינים של ניהול? סוגרים את העונה עם סדרות ישנות וחדשות והרשמים שלי מהם.

אפקטיביות, יתירות ויעילות נשמעים כמו משהו שמעניין רק מנהלים - אבל הם לא. המדדים האלו משפיעים ישירות על הקריירה שלנו ואם לא נשלוט ונכוון אותם, הם יפסחו עלינו. איך אני, כעובד מן השורה יכול לחשוב על דברים ברומה של חברה? מה לא בסדר עם מטרה שהיא הישג ללא משמעות ארגונית? איך אני יכול לקחת את המטרות שיש לי לצעד הבא? כל זאת ועוד קצת, בפרק הזה, האחרון לעונה 3 ובנושא אפקטיביות

מה בא קודם? הביטחון הפסיכולוגי או הביצועים הנהדרים שמובטחים לנו אם רק נטפח ביטחון פסיכולוגי? על מה אנחנו מוותרים כשאנו בונים ביטחון פסיכולוגי? אנחנו בוחנים את הביטחון הפסיכולוגי והיצירה שלו בעדשה של יעילות, יתירות ואפקטיביות.

העבודה מהבית היא נושא מורכב ומעורר מחלוקת: הנוחות והגמישות של העבודה מהבית מתחרה עם צרכי הסינכרון והמיקוד של הארגון. אנחנו בוחנים ביחד את העבודה מהבית בצורה מפורטת ומפרקים את המדדים השונים שארגונים מתבוננים בהםף לעומת התפיסה של האדם הבודד בבית

סקראם וקאנבאן הם שם דבר בעולם ניהול פרוייקטי התוכנה - חברות וצוותים מתהדרים בפוסטים בהם הם מספרים איך הם עושים את זה נכון ומה האמת האמיתית על שיטות העבודה. המציאות היא בדרך כלל פחות דרמטית ובצוותים רבים העבודה מתבצעת באיזשהו ממוצע לא ברור של ניסיון למצוא תהליך שימושי לבין הדוגמאתיות של "הטאו של סקראם", או דת הקאנבאן. מה שמבדיל בין שתי השיטות האלו, ובין ההצלחה והכישלון שלהם זה בדרך כלל הציפיות מהן וההבנה (או אי ההבנה) למה הן מיועדות. בואו נגלה ביחד את האפקטיביות השונה של שתי צורות העבודה וננ...

שלום, אני יוני, ואני הייתי מכור לאובר-טיים. מה קורה לארגון שהתמכר לאובר-טיים? למה עובדים עושים אובר-טיים? האם זה טוב לקריירה שלי לעשות המון שעות נוספות? האם כדאי לי להמשיך? פרק זריז, ללא אובר-טיים והארכות על דוגמא אחת כואבת לכשל ביעילות, אפקטיביות וכן ... גם יתירות.

לכולנו יש מטרות, אבל רק לחלקנו יש עדיפויות: סולם שמגדיר איך עלינו לבחור במה להתמקד. מה הן עדיפויות ארגוניות? למה בחלקים שונים בארגון יש עדיפויות שונות? האם העדיפויות שלי צריכות להתאים לעדיפויות הארגון? או שזה בעצם רק למנהלים?

נהלים הם כלי שימושי או קללה של העולם המודרני - תלוי איך משתמשים בהם ובאיזה קונטקסט. בפרק הזה של קונטקסט קצר אני מעלה כמה דוגמאות למצבים שונים שאנחנו רוצים ליצור או להימנע בהקשר של נהלי עבודה, בהקשר של אפקטיביות, יתירות ויעילות.

בפרק הקודם דיברתי על יתירות עם מידה מסויימת של יתירות בשיחה אבל איך בעצם מודדים יתירות - הדבר הזה שהוא חסר צורה, קשה להגדרה, ונמצא בחריצים שבין אפקטיביות ליעילות? חשבתי על רשימת מכולת של מדידות ושונות וצורות להתבונן ביתירות, ההיעדר שלה ואיך היא נראית במספרים. בפרק הזה נצלול לתוכן

מיקוד מגביר יעילות ונחוץ כדי להגיע להישגים - אבל מה הוא עושה לאפקטיביות? מה העלויות החבויות של מיקוד והSense of urgency המפורסם של עולם העבודה? איך אנחנו מייצרים מיקוד? איך אנחנו מאבדים אותו? רמז: זה לא קשור לדואר

אפקטיביות, יעילות והאח הביישן יתירות מופיעים בכל מני מקומות - גם כאלו שאנחנו לא חושבים עליהם כעל תהליכים "מעניינים". תרבות הקורפורייט האמריקאית והניסיון האינסופי לייעל הכל גוררים ארגונים רבים לבחור להעביר תהליכים קריטיים, אך לא סקסיים, מהמנהלים העמוסים למערכות אחרות בארגון. לגישה הזאת יש תוצאות, ופרק קצר - אני באמת מנסה לקצר - נבחן את התוצאות

יתירות, Redundancy, מתחבאת בחריצים בין יעילות לאפקטיביות. כשאנחנו משחקים עם היעילות שלנו אנחנו לא תמיד משפיעים על האפקטיביות באופן ישיר - זה המקום בוא אנחנו עובדים עם יתירות. יתירות היא יצור חמקמק ומוזר. בדרך כלל מדברים עליה במושגים של זמן, אבל היא יכולה לבוא בצורות רבות בכל מקום בו יש משאב מוגבל, או יעד להשיג. למה לא שומעים עליה? כי קשה למדוד אותה. קשה לאמוד אותה ולפעמים גם ממש קשה להשפיע עליה ישירות. בפרק הזה אתן ארבע דוגמאות של יתירות, ואנסה להתרחק מדוגמאות מבוססות זמן. מה קורה כשיש יותר...

חזרתי! ואני רוצה להיות אפקטיבי! בפרק הזה, הראשון מזה ארבע שנים, אני מדבר על אפקטיביות כנגד יעילות. המושגים, המדידות הדוגמאות ומה שעבד בעבר לאנשים שסביבי. ממליץ בחום לשמוע למי שמרגיש שהצוות שלו טוחן מים, מי שרואה את היעדים שלו כל הזמן מתרחקים. מי שמרגיש שלא משנה כמה הוא עובד ומתאמץ, שומע רק תלונות. אם קראו לכם אי פעם "צוואר בקבוק", ולא בקטע של קולה, זה הפרק בשבילכם

עידו צאנג מצטרף אלי לשיחה על משחקים - משחקים בעבודה, משחקי עבודה ועבודה עם משחקים! ביחד אנחנו עוברים על צורות משחק שונות, על החוויות במשחק תחרותי, שיתופי ועל הצורה בה מובילים שינויי תהליכים - אפילו כאלו שנראים שאינם קשורים לעבודה עצמה. Official hide-and-seek rules ליגת תופסת העולמית Ido Tzang בפייס, לינקדאין לצערי ההקלטה בפרק יצאה באיכות די נמוכה. מומלץ להאזין באוזניות.

לכולנו יש קשיים ולכולנו יש סיפורים על אי צדק וחוסר הוגנות. יש אנשים שזו לא חוויה יוצאת דופן או חריגה בשבילהם. בין אם הבעיות שלנו הן בולטות ומוחשיות או לוחצות בחוויה האישית שלהם, יש לזה ביטוי בראיונות וברושם הראשוני שהם יוצרים. ראיונות תמיד מסבכים הכול. הדינמיקה האסימטרית, האגדות וחוסר ההבנות המובנות לתוך הסיטואציה, המחסור בהכשרה מסודרת והלחץ המוחץ - כל זה מתחבר למתכון קל לחוויה גרועה. הפרק הזה מנסה להציג אדם בעל מגבלה שמתמודד איתה שנים - בעבודה ובראיונות. פרשנות החוק של כל-זכות Face of Mae ...

הנעה של עובדים חדשים, במיוחד חסרי ניסיון הוא תחום במחקר כבר שנים רבות. המושגים מוכרים, הטכניקות ידועות אבל איכשהו מנהלים עדיין שוגים באותן הצורות, דור אחרי דור. בסיפור שלנו נשלב בין אירגון עם המניע האולטימטיבי, לניהול בסיטואציה מורכבת לעובד חדש לחלוטין וכמעט ללא ניסיון. זהו מתכון להתעלות מעל כל הציפיות או להתנגשות חזיתית בין הפרט לבין האירגון. רונן יחלוק איתנו חוויות מסוף תקופת התיכון ודרך העבודה הראשונה שלנו ובמקום כלשהו אף נסגור מעגל יחד: איך חוויות בונות ומעצבות את התפיסה שלנו את עצמנו וא...

משוב הוא אחד הכלים הבסיסיים בניהול וגידול עובדים ומנהיגים. משוב אינו מסור חשמלי שקוצר הצלחה משורה אחידה של עובדים. משוב היא סכין מנתחים עדינה ומדוייקת ובהפעלה לא זהירה ומילה לא נכונה, אפשר לגרום להמון נזק. אנחנו ממשיכים להתעמק בסיפורו האישי של אבי. מוסיפים פרטים וצבע לקונטקסט של הסיפור ומתבוננים מקרוב ביחסיו עם מנהליו. הפרק הזה הוא הפרק השני בסיפור זה. אם לא האזנתם לפרק הקודם, אני ממליץ מאד לעשות את זה עכשיו.

כאשר ילדים באים לעולם הם משנים אותו. זה לא משנה מה חשבנו שיקרה או איך תכננו את זה ההפתעה והעומס משפיעים אלינו בצורות עמוקות. אבל מה הם ההשפעות ארוכות הטווח? מה קורה כמה חודשים אחרי ואיך מתמודדים עם תהליך ארוך טווח שאינו נגמר? אבי מספר לנו על הרקע והתהליכים שעבר שהובילו אותו לשאול שאלה בפייסבוק. שאלה טעונה במצב לא קל שכולנו, בסופו של דבר עוברים בצורה כזאת או אחרת. הסיפור שנחשף כאן הוא מורכב ולכן פורק לשני חלקים, כל אחד מתרכז בצד אחר של הסיפור. השאלה המקורית: איך להתמודד עם ריביו רע. אמ;לק: ק...

מה קורה כאשר אתה בצד המפסיד של מאבק שליטה? האם מאבקים בצוותים הם דבר שלילי בהכרח? יוחאי חולק איתנו את המסע שלו אחרי תרבות אירגונית והדברים שהקשו עליו להתקדם בתפקידו. שאלה מלאה: זהו, נמאס לי, זה היה הקש ששבר את גב הגמל. אני מאוד אוהב את האנשים שמסביבי, ויש פרוייקטים שאני חלק מהם ושם הדברים עובדים מסודר. אני צפוי להיות מקודם לראש צוות כשיפתח צוות. אבל היום זה עבר כל גבול. למקום הנוכחי הגעתי לאחר שלא באמת ידעתי מה זה תרבות פיתוח. הייתי בצבא, ותעשייה בטחונית, אבל רוב העבודה שלי הייתה אד הוק. א...

שוב תקופת הערכה!? לא רק סיימנו עם הסבל הזה? ההערכה התקופתית היא מקור למתח וקושי רב במקומות עבודה. יש המון דיעות וצורות להעריך יכולת אבל בהרבה מקרים (במיוחד המקרים המבאסים) העובדים סובלים דרך תהליך בירוקרטי, מנוקר ולא רלוונטי כדי ״להאכיל את מפלצת האירגון״. מה עושים כאשר התהליך הולך נגד הפרט? מה להדגיש ועל מה לוותר? ומה הקשר לDungeons and Dragons?