Was passiert, wenn der CEO nicht mehr der Chef ist? Daniel Aebersold erzählt die beeindruckende Geschichte von Nexplore: vom organisatorischen Flaschenhals zur lernenden Organisation mit Holacracy, klaren Rollen und ganz viel Menschlichkeit. Ein ehrlicher Einblick in Selbstorganisation, Verantwortung und die Kunst, Kontrolle abzugeben. Für alle, die Führung neu denken und bereit sind, sich selbst zu verändern. Über meinen Gesprächspartner Daniel «Dänu» Aebersold ist Co-Lead Strategie und Vizepräsident des Verwaltungsrates der Nexplore AG. Er prägt seit über 20 Jahren die Entwicklung der Nexplore AG und treibt die digitale Transformation ihrer Kunden voran. Seine Leidenschaft gilt der Frage, wie Organisationen gestaltet sein müssen, damit Menschen Verantwortung übernehmen, wirksam zusammenarbeiten und Innovation möglich wird. Aus dieser Überzeugung hat er die Entwicklung von Nexplore hin zu einer selbstorganisierten, lernenden Organisation entscheidend mitgestaltet, aus der in den letzten Jahren eine bemerkenswerte Innovationskraft entstanden ist. Diese zeigt sich unter anderem in der Einführung von Lösungen wie Cloud-Engineering, Künstlicher Intelligenz und Employee Experience. Neben seiner Rolle bei Nexplore ist er als Referent im «CAS Verwaltungsrat» der Rochester-Bern Executive Programs aktiv. Daniel Aebersold verfügt über Abschlüsse in Maschinenbau, IT und General Management. Über das Unternehmen Nexplore AG ist Ihre kompetente Partnerin für die Digitalisierung von Arbeitsplätzen und Geschäftsprozessen mit Fokus auf Microsoft-Technologien. Seit über 25 Jahren begleitet Nexplore Unternehmen und öffentliche Verwaltungen auf ihrem Weg in die digitale Zukunft – mit ganzheitlicher Digitalisierungsberatung, praxiserprobter Methodik und viel Herzblut. Das Angebot reicht von Modern Workplace über CRM- und Geschäftsanwendungen bis hin zu Cloud Engineering, Data & AI sowie individueller Softwareentwicklung. Mit über 150 Mitarbeitenden und vier Standorten in der Deutschschweiz realisiert Nexplore zukunftsfähige Lösungen, selbstorganisiert nach Holacracy und geprägt von einer menschenzentrierten, innovationsfördernden Kultur. The post #59 Holokratie statt Chef: Wie Nexplore Hierarchie radikal neu gedacht hat mit Daniel Aebersold appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

 Was passiert, wenn eine Logistikabteilung beginnt, sich selbst neu zu erfinden – ganz ohne offiziellen Auftrag von oben, dafür mit echtem Gestaltungswillen? Bei Frankstahl hat Roman Divoky genau diesen Weg eingeschlagen. In dieser Podcast-Folge erzählt er, wie sich die Abteilung Schritt für Schritt von einer klassisch geführten Struktur hin zu einem agilen, selbstorganisierten Team entwickelt hat. Anstatt auf starre Hierarchien und Change-Prozesse mit PowerPoint zu setzen, vertraute das Team auf Peer-Learning, Eigenverantwortung und eine kontinuierliche Weiterentwicklung aus dem Inneren heraus. Roman teilt offen, was diesen Weg möglich gemacht hat, welche Hürden es zu überwinden galt – und warum gerade Logistik ein ideales Umfeld für New Work ist. Ein inspirierender Erfahrungsbericht für alle, die daran glauben, dass echte Veränderung nicht von oben kommen muss, um Wirkung zu zeigen. Über meinen Gesprächspartner Roman Divoky ist Experte für New Work und agile Transformation – insbesondere in der Logistikbranche. Mit über 30 Jahren Erfahrung in Führungs- und Entwicklungspositionen begleitet er Frankstahl bei der erfolgreichen Umsetzung moderner Arbeitskonzepte und agiler Strukturen. Aktuell ist er Logistikleiter bei Frankstahl, einem führenden Stahlhandelsunternehmen in Österreich. Parallel dazu wirkt er intern als TÜV-zertifizierter Agile Coach und extern als Keynote-Speaker, Workshop-Leiter und Berater. Sein Ziel: Teams und Organisationen auf ihrem Weg in die Zukunft der Arbeit zu unterstützen – agiler, effizienter und nachhaltiger. Als Autor des Buchs „New Work Now“ teilt Roman zudem praktische Ansätze und Strategien für neue Arbeitsmodelle. Für ihn steht fest: New Work ist kein Trend, sondern eine notwendige Weiterentwicklung der Arbeitswelt. Über das Unternehmen Frankstahl ist ein europaweit führendes Stahlhandelsunternehmen mit Wurzeln in Wien seit 1880. Unter der Leitung von Marcel Javor in zweiter Generation verbindet das Familienunternehmen Tradition mit Innovation. Mit über 700 Mitarbeiter:innen in zehn Ländern setzt Frankstahl auf Digitalisierung, moderne Technologien und eine starke, wertebasierte Unternehmenskultur. So bleibt das Unternehmen ein verlässlicher Partner der Stahlindustrie – flexibel, effizient und zukunftsorientiert. The post #58 Frankstahl: Wie eine Logistikabteilung den Wandel selbst in die Hand nahm mit Roman Divoky appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Ein klassischer Metallbau-Betrieb setzt auf Tradition und Qualität - und stellt dennoch vieles auf den Kopf! Das Zentrum ist nicht mehr der Chef, an dem alles hängt und der damit im operativen Hamsterrad gefangen ist. Stattdessen nimmt er im operativen Geschäft nur noch bedingt Eingriff. Die Metallraum AG hat Arbeit und Verantwortung neu gedacht, führt über standardisierte Prozesse und gemeinsam als Führungsteam. Sie lebt nach den Werten Freiheit, Liebe, Sicherheit und Abenteuer. Das Zentralste jedoch sind die Mitarbeitenden. Die coole Belegschaft überlegt sich jeden Tag, wie sie die Arbeit bei Metallraum noch einfacher, besser und effizienter machen kann - aus Eigenantrieb. Matthias ist sich bewusst, dass der Weg in die Selbstverantwortung nur funktioniert, wenn er den Mitarbeitenden eine "Spielwiese bietet", wo sie sich entwickeln können. Gehen müssen sie den Weg jedoch selbst. Dabei hilft ihm sein klares Führungsverständnis: Als Leuchtturm agieren, positiv kommunizieren, Reflexionsfähigkeit, Partizipation, ein Team zusammenschweissen können, mutig handeln. Matthias hat stets die Mission vor Augen: Arbeit so organisieren, dass sie wieder Spass macht! Über den Interviewpartner Matthias Zwyssig ist mit seinen 36 Jahren bereits seit 11 Jahren Inhaber von Metallraum. Durch seinen Background Maschinenbau sind ihm die Prinzipien des Lean Managements vertraut. Seine Coaching Ausbildung hilft ihm, das Potential der Mitarbeitenden weiter zu heben. Matthias agierte in seinen jungen Arbeitsjahren selbst "typisch hierarchisch" und war kurz vor einem Burnout. Ein Schlüsselmoment in dieser Phase half ihm, sich auf seinen persönlichen Entwicklungsweg zu begeben. Über das Unternehmen Metallraum mit Sitz in Lütisburg (Region Toggenburg) ist ein innovatives Metallbauunternehmen, das 1992 von Hansjörg Hasler gegründet und 2022 von Matthias Zwyssig übernommen wurde. Mit rund 36 Mitarbeitenden plant, fertigt und montiert das Unternehmen hochwertige Konstruktionen wie Treppen, Fassaden, Geländer und Wintergärten - stehts mit dem Fokus auf Design, Präzision und Kundennähe. Als Arbeitgeber überzeugt Metallraum mit einer modernen Unternehmenskultur, hoher Mitarbeiterzufriedenheit und gezielter Förderung von Weiterbildung und Innovation.

Reicht es aus, sich dem digitalen bzw. technologischen Wandel zu stellen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und am Standort Schweiz attraktiv zu sein? Für Brugg Lifting war die Antwort "nein" - seitdem stellt sich das Unternehmen auch dem organisatorischen Wandel. Ob bei der Klausurtagung oder in den Arbeitskreisen, heute wird stark reflektiert und sich der Frage "Wie wollen wir eigentlich arbeiten?" gestellt. So entsteht kein dogmatisches, sondern ein für Brugg Lifting passendes Organisationsmodell, das sich dynamisch weiterentwickelt. Bei Brugg Lifting ist es selbstverständlich, dass es auch "Zeiten neben dem Tagesgeschäft" gibt, wo interdisziplinär an Verbesserungen gearbeitet wird. So gibt es beispielsweise den Improve Day, an welchem 1x im Monat die Maschinen abgeschaltet werden. Ebenso gibt es Arbeitskreise mit gemischten Teams, die sich regelmässig treffen, um an der Entwicklung der Organisation zu arbeiten. Wichtiges Erfolgsprinzip ist, die Transformation erlebbar zu machen, damit sie im Alltag und in der Breite verankert wird.  Einige Abteilungen lösen sich bereits vom Denken in klassischen Funktionen. Sie organisieren die Wertschöpfung stattdessen in Rollen. Dazu war es nötig, das traditionelle Führungsverständnis zu überdenken. Führung legt weniger den Fokus auf Kontrolle des Betriebs, sondern das Design von Abläufen und deren gemeinsamer Reflexion. "Wenn Transformation gelingen soll, muss jeder einzelne, aber vor allem die Führungskräfte an sich selbst arbeiten." Über meine InterviewpartnerMichael Siegfried ist Chief Technology Officer, Teil der Geschäftsführung, seit 20 Jahren in der Brugg Group und Koordinator der Transformation.Deftim Frangu ist Qualitätsmanager, seit 15 Jahren im Unternehmen und arbeitet mit seinem 12-köpfigen Team rollenbasiert. Über das UnternehmenBRUGG Lifting in Birr (Aargau) ist Hersteller und Dienstleister für innovative Aufzugslösungen. Das Unternehmen zählt heute rund 240 Mitarbeitende, davon ca. 140 am Standort Schweiz und gehört zur BRUGG Group. Die Gruppe hat ihren Ursprung in einer Kabelfabrik in Brugg und ist in mehr als 125 Jahren zu einem typisch schweizerischen Industrieunternehmen und globalen Marktführer in verschiedenen spezialisierten Nischen herangewachsen. Mit mehr als 2200 Mitarbeitenden und rund 35 Tochtergesellschaften erzielt die BRUGG Group einen Umsatz von über 600 Millionen Franken. 

Was tun, wenn klassische Hierarchien an ihre Grenzen kommen? Die Spitex Luzern hat sich diese Frage gestellt – und geantwortet mit einem mutigen Schritt in Richtung Selbstorganisation. Seit 2019 wurden Schritt für Schritt alle Pflegeteams umgestellt. Statt Bereichsleitungen und Teamleitungen gibt es heute Verantwortungspakete, kollegiale Rollenverteilung und neue Formen der Entscheidungsfindung. Im Gespräch mit Eva und Yvonne erfahren wir, wie dieser tiefgreifende Kulturwandel gelungen ist, was Selbstorganisation im Pflegealltag bedeutet – und welche Herausforderungen sie mit sich bringt. Ein inspirierender Einblick in eine Branche, die oft im Reformstau steckt – und hier zeigt, wie anders es gehen kann. Über meine Gesprächspartnerinnen Eva Müller ist seit 2016 bei der Spitex Stadt Luzern für den Bereich Kommunikation & Marketing zuständig. Dadurch hat sie auch die Entwicklung des Betriebs von der hierarchischen Struktur hin zu Selbstorganisation und New Work von Anfang an miterlebt und mitgetragen. Yvonne Hüsler ist diplomierte Pflegefachfrau HF und spezialisierte sich später im Bereich Wundpflege. Unter anderem arbeitete sie neun Jahre als freiberufliche Wundexpertin. 2022 ist sie zur Spitex Stadt Luzern gestossen und dort seither als fallführende Pflegefachfrau und Wundexpertin tätig. Die Arbeitsweise der Spitex in selbstorganisierten Teams war für sie nach der Selbstständigkeit ein wichtiges Argument bei der Jobwahl. Über das Unternehmen Spitex Stadt Luzern ist die Spitex-Organisation mit öffentlichem Auftrag für die Stadt Luzern. Über 320 Mitarbeitende pflegen und betreuen mehr als 1’000 Klientinnen und Klienten pro Monat – rund um die Uhr, an 365 Tagen im Jahr. Nach einem Pilotprojekt in 2019 arbeiten seit 2021 alle Teams selbstorganisiert. Auf ihrer Themen-Webseite «Selbstorganisation und New Work» (selbstorganisation-spitex.ch) gibt die Spitex Stadt Luzern Interessierten anhand von Kurzvideos Einblicke in ihren Kulturwandel. Die Webseite ist mit Unterstützung der Age-Stiftung entstanden und wird kontinuierlich ausgebaut. The post #55 Pflege neu denken: Wie die Spitex Luzern Selbstorganisation lebt mit Eva Müller & Yvonne Hüsler appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Wie übergibt man ein etabliertes Unternehmen an die nächste Generation, ohne dabei in alte Muster zu verfallen? Friederike Kammann und ihre Schwester standen genau vor dieser Herausforderung, als sie die CIM GmbH – ein Softwarehaus für Lagerverwaltung – von ihren Eltern übernahmen. In der neuesten Folge von #Zukunftspioniere sprechen wir über ihren mutigen Weg: Weg von klassischen Hierarchien, hin zu mehr Selbstorganisation und kollegialer Führung. Über den Interviewgast Friederike Kammann hat in München und Paris Romanistik, Organisationpsychologie und BWL studiert und arbeitet seit mehr als 12 Jahren in der CIM GmbH im Bereich Personal, Organisationsentwicklung und Geschäftsführung. Über das Unternehmen CIM GmbH ist führender Anbieter von Intralogistik-Systemen. Mit unserer Lagerverwaltungssoftware PROLAG World sind wir seit 40 Jahren eines der erfolgreichsten Standardsysteme auf dem Markt. In unserem Familienunternehmen in Fürstenfeldbruck und an weiteren Standorten sind über 100 Mitarbeiter*innen aus 14 Nationen tätig, die gemeinsam eine Unternehmensstruktur mit einheitlichen Grundsätzen gestalten. Seit einigen Jahre befindet sich sich die CIM auf dem Weg, das Unternehmen in Richtung kollegialer Führung zu transformieren. The post #54 Von der Familientradition zur Selbstorganisation: Wie die CIM GmbH kollegiale Führung lebt mit Friederike Kammann appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Das Klinikum Aschaffenburg-Alzenau macht’s vor! Mit dem Pilotprojekt „meine Station“ wird der Klinikalltag revolutioniert. Dr. Hubertus Schmitz-Winnenthal und Pflegepionierin Johanna Stecher zeigen, wie moderne Selbstorganisation, echte Teamarbeit und ein frischer Blick auf die Pflege die Zukunft der Medizin verändern können. Menschlichkeit, Innovation und Mut gehen hier Hand in Hand – ein echtes Vorzeigeprojekt mit Herz und Vision! Neugierig? Dann unbedingt reinhören! 🚀✨ Über die Interviewgäste Dr. Hubertus Schmitz-Winnenthal – Visionär für eine moderne KrankenhauskulturDr. Hubertus Schmitz-Winnenthal ist verantwortlicher Arzt der Chirurgischen Klinik 1 am Klinikum Aschaffenburg-Alzenau und ein Impulsgeber für innovative Wege in der Krankenhauskultur. Mit der Überzeugung, dass moderne Herausforderungen in der Medizin nur durch mutige Ansätze gemeistert werden können, hat er 2022 das Pilotprojekt „meine Station“ ins Leben gerufen. Das Projekt setzt auf Methoden der Selbstorganisation, um die Zusammenarbeit im Klinikalltag neu zu denken. Dabei steht die Schaffung eines menschenzentrierten Arbeitsumfeldes im Mittelpunkt – ein Ansatz, der weit über die klassische Medizin hinausreicht. Hubertus Schmitz-Winnenthal sieht in „meine Station“ ein Modell für die Zukunft: eine Arbeitsweise, die sowohl Patient*innen als auch Mitarbeitenden zugutekommt und einen dringend benötigten Wandel im Gesundheitswesen einleitet. Mit seiner Weitsicht und seinem Engagement zeigt er, wie medizinische Exzellenz und innovative Arbeitskultur Hand in Hand gehen können. Johanna Stecher – Pflege-Pionierin und Impulsgeberin für eine neue GesundheitsweltJohanna Stecher ist gelernte Gesundheits- und Krankenpflegerin, hat anschließend Betriebswirtschaftslehre studiert und war bereits dabei, der Pflege den Rücken zu kehren. Doch ihre Überzeugung, dass der Pflegeberuf durch neue Ansätze wieder Sinn und Attraktivität gewinnen kann, hat sie zurückgebracht – diesmal mit einem klaren Fokus auf Veränderung und Innovation. Im Pilotprojekt „meine Station“ am Klinikum Aschaffenburg gestaltet sie als Pflege-Pionierin die Pflege neu. Mit innovativen Methoden der Selbstorganisation zeigt sie, wie moderne Arbeitsweisen nicht nur den Pflegealltag, sondern das gesamte Gesundheitswesen positiv verändern können. Ihr Antrieb ist die Überzeugung, dass mutige und zeitgemäße Ansätze helfen, das zurückzugewinnen, was die Pflege über die Jahre verloren hat. Sie ist überzeugt, dass diese Veränderungen in den kommenden Jahren die Medizin und das Gesundheitswesen nachhaltig prägen werden. Mit ihrer Leidenschaft für Veränderung und ihrem visionären Denken inspiriert sie Menschen, Pflege anders zu denken – menschlicher, zukunftsorientierter und nachhaltig. Über das Unternehmen Klinikum Aschaffenburg-Alzenau – Fortschritt und Menschlichkeit vereintDas Klinikum Aschaffenburg-Alzenau ist ein modernes Klinikum in Unterfranken, das für eine hochqualifizierte medizinische und pflegerische Versorgung steht.  Neben der medizinischen Exzellenz zeichnet sich das Klinikum durch sein Engagement für Innovationen und nachhaltige Konzepte aus. So wurde hier 2022 das Pilotprojekt „meine Station“ ins Leben gerufen, das Medizin und Pflege neu denkt. Das Projekt ist ein Vorzeige-Modell für zukunftsweisende Ansätze in der Krankenhausorganisation und unterstreicht den Anspruch des Klinikums, nicht nur mit Kompetenz, sondern auch mit Menschlichkeit und Vision zu überzeugen.

ten23health zeigt, wie mutige Führung, klare Strukturen und echte Selbstverantwortung zu einer neuen Arbeitswelt führen. ten23health hat sich bewusst gegen klassische Hierarchien entschieden. Stattdessen arbeiten sie mit holokratischen Elementen, selbstorganisierten Kreisen und einem klaren Fokus auf Purpose-getriebene Arbeit. Sie ermöglichen eine individuelle Entwicklung durch Rollenvielfalt, Feedbackprozesse und Profile Dynamics, während Mitarbeitende ihre Rollen aktiv mitgestalten können – ohne die klassische Karriereleiter, aber mit klar definierten Wachstumszielen. Über den Interviewgast Felicia Werk hat Organisationspsychologie in Deutschland und den USA studiert und besitzt einen MBA der Edinburg Business School und der FHNW in der Schweiz. Mit mehr als 17 Jahren Erfahrung in der Pharmabranche sammelte sie Erfahrungen als Change Agent, People Leader, Chief of Staff und Executive Coach. Sie arbeitete in lokalen und globalen Funktionen in den Bereichen HR, Geschäftsentwicklung und Strategie. Die Unternehmen, für die sie tätig war, reichen vom Start-up bis zur globalen Matrixorganisation, vom Produktionsstandort bis zum globalen Hauptsitz. Felicia ist zertifizierte Profile Dynamics® Beraterin, Systemischer Coach, Trainerin für Führungskräfteentwicklung, zertifizierter New Ways of Working Coach (Loop Fellow), Project Management Professional (PMP) und Strategy Deployment Coach. Bei der ten23 Health AG gestaltet sie gemeinsam mit dem People&Culture Team innovative Konzepte für neue Arbeitsweisen mit People-Centricity und Nachhaltigkeit als „Nordstern“. Die Entwicklung von Menschen und Organisationen ist ihre Leidenschaft und durch ihre Firma Equestria Coaching coacht sie auch andere Führungskräfte, um ihren Purpose zu erreichen – “Having a positive impact on peoples’ lives and their personal growth”. Über das Unternehmen ten23 health® – ein CDMO mit Sitz in Basel und Visp, Schweiz, ist der strategische Partner der Wahl für die pharmazeutische Industrie und Biotech-Start-ups, der den Menschen in den Mittelpunkt stellt: Wir entwickeln, produzieren und testen die sterilen Arzneimittel von morgen. Wir unterstützen unsere Kunden bei der Entwicklung differenzierter, stabiler, anwendbarer und sicherer injizierbarer Behandlungsoptionen für Patienten. ten23 health kombiniert die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse mit unserer bewährten und weltweit anerkannten Branchen- und Zulassungsexpertise, um neue Wege zur Unterstützung unserer Kunden zu beschreiten. Wir bieten unsere innovativen Dienstleistungen auf faire und nachhaltige Weise an und achten dabei auf die Gesundheit der Menschen und die Zukunft unseres Planeten. Patienten, Menschen, Planet. The post #52 Selbstorganisation ohne Illusion: Wie ten23health eine neue Arbeitswelt schafft (Felicia Werk) appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Nexplore ist diesen mutigen Schritt gegangen und zeigt, wie Selbstorganisation bis in die Gehaltsstrukturen reicht. Das alte Lohnsystem von Nexplore, bei dem klassischerweise die CEO Rolle die Gehälter bestimmte, wurde durch ein mitarbeitergesteuertes Modell ersetzt. In interdisziplinären Teams haben sie über mehrere Jahre hinweg ein System entwickelt, das sowohl transparente Methoden als auch individuelle Leistungsbewertungen integriert. Der Prozess: iterativ, intensiv und von zahlreichen Workshops begleitet. Über die Interviewgäste Gabriel Frischknecht und Philippe Streit arbeiten bei Nexplore, das seit 2017 holokratisch organisiert ist. Mit rund 120 Mitarbeitenden haben sie sich nicht nur andere Organisationsstrukturen auf die Fahne geschrieben, sondern auch die Herausforderung angenommen, ihr Lohnsystem neu zu gestalten. Transparenz, Fairness und Mitbestimmung stehen dabei im Fokus. Über das Unternehmen Ihre kompetente Partnerin für die digitale Transformation, wo New Work und holokratische Prinzipien die Basis für Innovation und Wachstum schaffen! Bei uns erlebt man echte Selbstorganisation und wird die digitale Transformation vorangetrieben. Mit über 70% der Belegschaft als Teilhabende der Nexplore, gehört die Firma den Mitarbeitenden und sie wird auch durch diese geformt und weitergetrieben. Ob als Berater:in oder Ingenieur:in, wir versuchen stehts eine Lösung zu finden welche unseren hohen Standards entspricht und unsere Kunden langfristig zu Fans macht. The post #51 Die Königsdisziplin der Selbstorganisation: Wie Nexplore Gehälter in die Hände der Mitarbeitenden legt mit Gabriel Frischknecht & Philippe Streit appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

In unserer 50. Jubiläumsfolge feiern wir (Daniela und Ralf),  nicht nur unser Herzensprojekt Zukunftspioniere, sondern werfen einen spannenden Blick zurück: Welche Geschichten, Erkenntnisse und Mutmacher haben uns in den letzten 50 Folgen begleitet? Von inspirierenden Unternehmen über bahnbrechende Ideen bis zu ehrlichen Reflexionen – diese Folge ist eine Einladung, gemeinsam mit uns die Essenz der Zukunftspioniere zu entdecken. Und: Wir sprechen darüber, wie es weitergeht – mit neuen Ideen, Träumen und einer Vision, die uns antreibt. Zu euren Podcast-Gastgebern Daniela bringt mit ihrer Firma Team-Factory Expertise in Transformation, Kulturwandel und Neuroleadership in die Arbeitswelt. Mit ihrem geschulten Blick hilft sie, klare Zielbilder zu schärfen, Menschen wirkungsvoll weiterzuentwickeln und Kulturen nachhaltig zu gestalten – immer mit Herz und Verstand. Als Mitgründerin der #Zukunftsmenschen hat sie eine Community geschaffen, die Pioniere und Vordenker der neuen Arbeitswelt miteinander verbindet. Sie ist ausserdem Co-Autorin von «Hirn 1.0 trifft Technologie 4.0» beim Springer-Verlag und eine gefragte Rednerin zu Themen wie New Work und Führung im Wandel. Ralf ist überzeugt: «Die Zeit ist reif für einen Paradigmenwechsel in der Wirtschaft». Dafür setzt er sich mit Leib und Seele ein. Selbstgeführte Organisationen, insbesondere mit kollegialer Führung, sind seine Passion. Mit seiner Firma me&me – your transformation partner begleitet er Menschen und Organisationen bei ihrer Transformation – stets mit dem Fokus auf Eigenverantwortung, nachhaltige Veränderung und innovative Lösungen. Mit seinem Engagement in Netzwerken wie der Meetup-Gruppe «Neue Arbeitswelt», dem Projekt Augenhöhe oder dem HR BarCamp Schweiz unterstützt er Menschen dabei, sich zu vernetzen und voneinander zu lernen. Seine Leidenschaft für zukunftsweisende Themen macht ihn nicht nur zum Begleiter, sondern auch zu einem Antreiber von Wandel. Gemeinsam inspirieren Daniela und Ralf mit ihrem Podcast #Zukunftspioniere Menschen, Organisationen und Netzwerke, den Mut zu finden, Neues zu wagen und die Arbeitswelt von morgen zu gestalten. The post #50 Folgen Zukunftspioniere: Rückblick, Ausblick und neue Wege mit Daniela Dollinger & Ralf Metz appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Als Ralph Schmid, damals alleiniger Leiter des Marketings von Canon Schweiz, aufgrund von Kostenreduktionen gezwungen war, Mitarbeitende zu entlassen, entschied er sich für einen anderen Weg. Statt das übliche Muster zu wiederholen, teilte er gemeinsam mit Nadja Mauchle die Führung im Co-Lead und gestaltete die Abteilung neu. Anstelle klassischer Strukturen waren nun mehr Eigenverantwortung und Mitgestaltung gefragt. Über die Interviewpartner Nadja Mauchle sieht Veränderungen als Chance und behält dabei stets das grosse Ganze im Blick. Seit über 12 Jahren bei Canon (Schweiz) AG sammelte sie umfassende Erfahrung in Marketing, Vertrieb und Business Development. Nebenberuflich studiert sie an der Zürcher Hochschule der Künste und schliesst 2025 ihren Master in Strategic Design mit Fokus auf Leadership-Kompetenzen ab. Ihr Engagement im Co-Leadership-Modell, das sie seit rund zwei Jahren zusammen mit Ralph Schmid gestaltet, bietet ihr die Möglichkeit, Leadership auf neue Weise zu erleben und dabei innovative, grenzüberschreitende Denkansätze zu verfolgen. Nadja bringt eine wertvolle Mischung aus strategischem Weitblick und praxisnaher Veränderungskompetenz mit und inspiriert Teams, Chancen in Transformationen zu erkennen und gemeinsam zu wachsen. Ralph Schmid ist überzeugt, je mehr Verantwortung, Gestaltungsraum und Flexibilität Mitarbeitende erhalten, umso mehr wachsen sie über sich hinaus. Und, autonomes und agiles arbeiten muss auch in einem Grosskonzern möglich sein. Von diesen Prämissen geleitet nutzte er die Herausforderung einer Reorganisation und probiert zusammen mit Nadja Mauchle neue Formen der Zusammenarbeit ohne klassische Hierarchien und mit einer verteilten Führung aus. Rund zwei Jahre später, nach vielen intensiven Workshops, try & error verschiedenster agiler Tools und Methoden und laufenden Veränderungen ist zwar die Überzeugung zur Gewissheit geworden, aber die persönliche Entwicklungsreise noch nicht am Ende. Über das Unternehmen Seit der Gründung 1937 in Japan gehört Canon zu den führenden Technologieunternehmen. Das Ziel von Canon ist es, Menschen zu helfen, die Grenzen des Möglichen durch Imaging neu zu definieren und zu erweitern. Canon beschäftigt weltweit über 182.000 Mitarbeitende in Vertriebs-, Marketing- und Produktionsstandorten. In der Schweiz sind rund 550 Mitarbeitende für das Unternehmen tätig – vor allem im Vertrieb, Marketing und im Kundenservice. Die Unternehmensphilosophie heisst „Kyosei“ und ist das Zentrum aller Produkte, des Geschäfts und aller Nachhaltigkeitsaktivitäten. Kyosei ist ein Wort aus dem Japanischen und bedeutet „zusammen leben und arbeiten für das Gemeinwohl“ – ein Prinzip, das alle Mitarbeitende bei Canon verinnerlicht haben. Es prägt die Werte und die Art, wie Canon mit Menschen umgeht und wie das Geschäft geführt wird.

Das Unternehmen von den Entscheidungswegen her hierarchisch auf den Kopf stellen und horizontale Zusammenarbeit nah am Kunden ermöglichen? Das erfordert ein anderes Denken in der Unternehmensleitung, ein Umdenken von «vertikal» zu «horizontal» und eine ganzheitliche Transformation. Die Beutlhauser Gruppe dreht an genau diesen Stellschrauben. Im Podcast zeigt Oliver Sowa auf, dass wir Unternehmen vom Grundsatz her falsch denken und bauen. Genau deshalb wird «es» nicht so, wie wir es wollen. Es geht darum, das Unternehmen konsequent vom Kunden her zu denken, um die unterschiedlichen Perspektiven von Leistung und darum, welche Fehler die meisten Unternehmen dabei machen – früher auch Oliver selbst! Heute versucht er nicht mehr, die Menschen zu verändern, sondern richtet seinen Fokus auf die Leistungsmöglichkeiten – das Dürfen im Unternehmen. Verhalten ist kontextabhängig. Das bedeutet, Rahmenbedingungen so zu verändern, damit das gewünschte Verhalten der Menschen wahrscheinlich wird. Darum geht es im Kern. Das Kundenerlebnis ist niemals besser als der Erleben der Mitarbeitenden. Oliver Sowa ist einer der Geschäftsführer der Beutlhauser Gruppe und seit fast 20 Jahren im Unternehmen. Beutlhauser hat seinen Hauptsitz in Passau und ist verteilt auf 27 Standorte. Mit den Geschäftsbereichen Baumaschinen und-geräten, Flurförderzeugen und Kommunaltechnik schreiben die heute über 1500 Mitarbeitenden bereits 164 Jahre Firmengeschichte. The post #48 Von vertikal zu horizontal: Wie die Beutlhauser Gruppe Unternehmen neu denkt mit Oliver Sowa appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Seibert Media (neu Seibert Group GmbH) hat sich 2020 auf die Reise von einem agilen Unternehmen zu einem kollegial geführten Unternehmen gemacht. Während viele Organisationen sehr klare übergeordnete Strukturen besitzen, war dies bei Seibert Media genau das Gegenteil. Und so hat Seibert Media mit externer Begleitung durch Ralf Janssen Stück für Stück Grundlagen geschaffen, wer, wie und was entscheiden darf. Im Podcast sprechen beide darüber, welche Höhen und Tiefen sie erlebt habe und wie wichtig die Rolle des Menschen in einer kollegialen Kreisorganisation ist. In ihrem Podcast «Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu» mit zwischenzeitlich 22 Folgen reflektieren Joachim, Alina und Ralf über den Transformationsprozess. Über das Unternehmen Die Seibert Group beschäftigt heute 418 talentierte Leute in Deutschland und den USA. Sie entwickeln und vertreiben Software für bessere Zusammenarbeit in Teams. Seit 1996 begeistern sie ihre Kunden für Selbstorganisation, Eigenverantwortung sowie für agile Vorgehensmodelle wie Scrum, Kanban oder SAFe. Über 75 Prozent der DAX-Konzerne sowie Unternehmen aller Branchen und Größen zählen zu ihren Kunden. Auch auf eigener Unternehmensebene leben sie Agilität durch und durch. Sie sind profitabel und komplett eigenfinanziert. 2022 haben wir sie über 78 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet. Joachim Seibert kam über die Softwareentwicklung zur Agilität. Seitdem er in seinem Team vom Entwickler zum ScrumMaster wurde, hat er agile Prozesse und seine Leidenschaft für agile Unternehmensführung entdeckt und immer weiter verfolgt. Beginnend von agilem Teamwork (Scrum, Kanban, Agile Developer Skills, Spezialthema Schätzen) ging sein Weg hin zu agiler Unternehmensführung. Zuletzt liegt sein Hauptaugenmerk auf der kollegialen Führung und der Frage, wie Entscheidungsfindung in Gruppen gut funktionieren kann. Alina Hamm begann ihre berufliche Laufbahn bei der Seibert Group im Bereich Personal. Dort hat sie sich zunehmend mit der Organisationsentwicklung beschäftigt und die Entstehung der kollegialen Führung live erlebt und aktiv mitgestaltet.

Der Auftrag in der Eingliederungshilfe lautet: Selbstbestimmte Teilhabe zu fördern, zu begleiten, zu unterstützen. Teilhabe statt Fürsorge, Personen- statt Einrichtungszentrierung, Selbst- statt Fremdbestimmung. Diese Werte teilt der Bathildisheim e.V. (Bad Arolsen in Nordhessen) sowohl fachlich als auch aus dem christlichen Glauben heraus. Das diakonische Sozialunternehmen nahm 1912 seine Arbeit auf und beschäftigt sich seit einigen Jahren mit der Idee von alternativen Führungsstrukturen, welche die hierarchische Ordnung aufbrechen. Wie stimmen das christliche Freiheitsversprechen und der Teilhabeauftrag zusammen mit einer Organisationsstruktur, die auf Fremdorganisation basiert? Dient eine Form der Selbstorganisation nicht viel mehr diesen Werten? Ausgehend von diesen Fragen hat sich das Bathildisheim auf den Weg gemacht, ein teilhabeorientiertes Führungs- und Organisationsmodell auf Basis der Praktiken und Werkzeuge der kollegialen Führung auszuprobieren. Über den Interviewgast Dr. Christian Geyer ist seit fast 12 Jahren der fachliche Vorstand des Bathildisheims. Er engagiert sich darüber hinaus im BeB – Der evangelische Fachverband für Teilhabe, in diversen Beiräten und ist Lehrbeauftragter an der Hochschule Fulda. In Publikationen und Podcasts reflektiert er den Organisationsentwicklungsprozess Kollegiale Führung im Bathildisheim. Über das Unternehmen Der Bathildisheim e.V. ist ein diakonisches Sozialunternehmen in Nordhessen mit vielfältigen Angeboten für Menschen mit Beeinträchtigungen. Zum Unternehmen gehören die Karl-Preising-Schule, das Berufsbildungswerk Nordhessen, das Wohnen und die ambulanten Leistungen von mein weg sowie die Werkstatt für Menschen mit Behinderung. Das Ziel der rund 1.000 Mitarbeitenden ist es, regionale und wohnortnahe Unterstützung für die ca. 1.300 Klient:innen anzubieten. The post #46 Kollegiale Führung im Sozialunternehmen: Wie der Bathildisheim e.V. Selbstorganisation und Teilhabe verbindet mit Dr. Christian Geyer appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Carina hatte die seltene Gelegenheit, das HR einer neuen Organisation von Grund auf aufzubauen. Alle HR-Prozesse neu zu gestalten, die richtigen Mitarbeitenden zu finden, sie in die Organisation einzuführen, Feedbackprozesse zu etablieren, Kündigungsgespräche zu führen. Und das alles im Einklang mit den Werten. Viele würden dankend ablehnen – für Carina war es genau das, was sie gesucht hat. Über das Unternehmen radicant ist eine unabhängige Schweizer Digitalbank mit eigener Banklizenz und starkem Fokus auf Nachhaltigkeit. radicant ist bestrebt, ihre Produkte und Dienstleistungen an den 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen auszurichten. Sie ermutigt ihre Kunden, ihre finanziellen Ziele durch transparente Investitionen und personalisiertes Mobile-Banking zu verfolgen, das sich auf Nachhaltigkeit konzentriert. Durch den Einsatz modernster Technologie bietet radicant seinen Kunden die Möglichkeit, einen Beitrag zum Übergang zu einer nachhaltigen Weltwirtschaft zu leisten und gleichzeitig davon zu profitieren. Als Chief People Officer und dienstälteste Mitarbeiterin ist Carina Hütte seit über drei Jahren am Aufbau von radicant beteiligt und hat die Gestaltung aller klassischen HR-Themen aktiv mitgeprägt. In ihrer Verantwortung liegen sämtliche Aspekte des Employee Lifecycles, von der Rekrutierung und dem Employer Branding über die Definition und Implementierung sämtlicher HR-Prozesse bis hin zur Gestaltung und Pflege der Unternehmenskultur. Dabei ist es Carina ein besonderes Anliegen, eine Arbeitgebermarke zu schaffen, die die Werte von radicant – Nachhaltigkeit, Teamspirit und Mut – widerspiegelt und ein starkes, motiviertes Team in einem unterstützenden und inspirierenden Umfeld fördert. The post #45 HR from Scratch: Chancen, Herausforderungen und Learnings beim Aufbau von radicant mit Carina Hütte appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Die dm-Märkte sind weit über Deutschland hinaus bekannt dafür, Dinge anders zu machen. Der Gründer Götz Werner hat das Unternehmen massgeblich geprägt. Einige kennen auch bereits Aspekte wie die dialogische Führung oder das gemeinsame Festlegen von Gehaltserhöhungen im Team-Kontext. Das Thema kollegiale Führung zu integrieren, war daher naheliegend. Im Interview berichtet Susanne Blüml sie als Head of Learning & Organizational Development Ihre Führungsverantwortung mit den Werkzeugen der kollegialen Führung auf die Kolleginnen und Kollegen übertragen und sich so als Führungskraft selbst überflüssig gemacht hat. Über das Unternehmen Die Einzelhandelskette dm ist Deutschlands umsatzstärkster Drogeriemarkt mit über 46.000 Mitarbeitern. In den mehr als 2.000 dm-Märkten, die es deutschlandweit gibt, kaufen täglich bis zu zwei Millionen Kunden ein. Dm ist für eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung und flache Hierarchien bekannt. Seit 2003 wird bei dm die dialogische Führung praktiziert. Darüber hinaus hat dm als eines der ersten Großunternehmen in Deutschland im HR-Bereich eine Initiative zur kollegialen Führung eingeführt. Susanne Blüml ist eine erfahrene Transformationsbegleiterin und Führungskraft mit umfassender Erfahrung in der Führungskräfteentwicklung, im Talentmanagement, im Bereich Learning & Development sowie in der mentalen Gesundheit. In ihrer langjährigen Laufbahn hat sie sowohl disziplinarische als auch fachliche Führungsaufgaben übernommen. Bei dm hat Susanne in einer Doppelrolle als Transformations-Coach und Führungskraft ihr Team in die kollegiale Führung begleitet und ihre Führungsrolle erfolgreich übergeben. Derzeit leitet sie bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) das strategische Themengebiet „HRM der Zukunft“. In dieser Rolle entwickelt sie innovative Ansätze und Formate für ein zukunftsfähiges Personalmanagement. The post #44 Kollegiale Führung bei dm: Wie der Bereich BAW Verantwortung im Team neu verteilt mit Susanne Blüml appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Keine Lust auf klassische Hierarchie! Das eigene Wachstum hat Great Place To Work® Switzerland motiviert, sich mit Konzepten der Selbstorganisation auseinanderzusetzen. Die Mitarbeitenden sollten möglichst autonom und agil arbeiten. Ein Modell der Kreisstruktur wurde konzipiert und ausprobiert. Heute sind die «Circles» entlang der Wertschöpfungskette aufgeteilt, wobei die Teams keinen Teamleiter brauchen. Die meisten Mitarbeitenden sind noch immer im Unternehmen, auch der ehemalige CEO. Im Podcast stellen wir uns folgenden Fragen: * Was sind die typischen Befürchtung beim Wandel – und stimmen sie überhaupt? * Weshalb gibt es in selbstorganisierten Firmen mehr anstatt weniger Führung? * Wie gehören Lohn-Transparenz und Lohn-Fairness zusammen? * Wie ist der Prozess der selbstbestimmten Löhne ausgestaltet? Und wieso wird das Commitee «Compensation & Benefit» ausgelost? * Was hat es bedeutet, 2024 die Mitarbeitenden zu Mitunternehmern zu machen? Über meinen Interviewpartner Dr. Patrick Mollet ist Co-Owner & Consultant bei Great Place To Work® Switzerland (GPTW) in Zürich. Wenn sich Patrick für andere Unternehmen etwas wünschen dürfte? Dann wäre das «Mehr Mut zum Risiko!» und «Mehr flexible & auf das Team angepasste Lösungen». Denn er ist überzeugt: «Je mehr Verantwortung, Freiheiten, Flexibilität an Mitarbeitende geht, desto besser läuft es!». Bei GPTW war es zumindest so. Über das Unternehmen Die ca. 19 Mitarbeitenden analysieren, messen und entwickeln durch evidenzbasierte Methodik die Arbeitsplatzkultur ihrer Kund:innen. Im Rahmen der Best Workplaces der Schweiz 2024 haben sie mit über 250 Organisationen zusammengearbeitet und mehr als 76’000 Mitarbeitende befragt. 65 dieser Organisationen wurden als Best Workplaces ausgezeichnet. The post #43 Selbstorganisation bei Great Place To Work® Switzerland: Mehr Verantwortung, weniger Hierarchie – und was es wirklich braucht mit Patrick Mollet appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Wie organisiert man ein Unternehmen, wenn man von Anfang an anders arbeiten will? Genau diese Frage stellten sich drei Kollegen. Herausgekommen ist die it-agile GmbH. In dieser Folge gehe ich mit Ilja zurück an den Anfang von it-agile und schaue gemeinsam auf den Weg, den sie zu einer partizipativen Organisationsstruktur gewählt haben, in der Eigenverantwortung zentral ist und warum gerade diese Erfahrungen auch für den unternehmerischen Erfolg von it-agile so wichtig sind. Über meinen Interviewpartner Ilja Preuß ist ein erfahrener Führungskräfte- und Enterprise-Coach, der sich seit über 20 Jahren leidenschaftlich der agilen Transformation und der Implementierung von New Work Prinzipien widmet. Neben seiner Kundenarbeit trägt Ilja in verschiedenen internen Rollen – Gehalts-Checker, Regelwirkungs-Checker und aktuell seit anderthalb Jahren Wirklotse (Chief Strategy Officer) – zur Weiterentwicklung und strategischen Ausrichtung des Unternehmens bei. Seit 2005 begleitet it-agile Unternehmen auf ihrem individuellen Weg in die neue Arbeitswelt. Mit über 45 fest angestellten Kolleginnen und Kollegen bietet it-agile einen reichen Erfahrungsschatz. Durch flache, «umgekehrte» Hierarchien und selbstorganisiertes Arbeiten sind die Mitarbeitenden in der Lage, mit Begeisterung und Expertise in ihren Fachbereichen tätig zu sein. Über das Unternehmen it-agile wurde von drei Kollegen gegründet, die sich danach sehnten, auf Augenhöhe miteinander zu arbeiten. Von Anfang an war die Beteiligung aller, zum Beispiel über die Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft, ein zentraler Bestandteil der DNA. Über die Zeit und mit viel Ausprobieren lernt das Unternehmen kontinuierlich, wie das auch mit mehr Kolleginnen und in komplexeren Unternehmens-Situationen funktioniert. The post #42 Von Anfang an anders: Wie it-agile mit partizipativer Führung und Eigenverantwortung erfolgreich wurde mit Ilja Preuß appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Die Arineo GmbH wurde mit der Vision gegründet, eine Firma zu schaffen, in der anders gearbeitet wird. Doch der Weg zur kollegialen Führung war keineswegs von Anfang an klar – er entwickelte sich mit der Zeit und aus den Erfahrungen des Unternehmens. Anders als viele Unternehmen, die zunächst ihre bestehenden Strukturen transformieren, hatte Arineo die Möglichkeit, gleichzeitig das operative Geschäft und seine Organisationsform von Grund auf zu gestalten. Im dritten Teil der Podcast-Trilogie beleuchten wir die kollegiale Kreisorganisation von Arineo. Inspiriert durch das Modell des kollegial geführten Unternehmens von Oestereich & Schröder, betrachten wir, wie sich dieses Konzept in der Praxis bewährt hat, welche Herausforderungen es mit sich bringt und warum es für Arineo so gut funktioniert. Episodenübersicht: Episode 1: Der Weg von Arineo zur kollegialen Kreisorganisation, inspiriert durch das kollegial geführte Unternehmen. Episode 2: Die Entwicklung zur Employee-Owned Company (EOC) in Verantwortungseigentum. Episode 3: Die kollegiale Kreisorganisation in der Praxis, inspiriert durch das kollegial geführte Unternehmen. Über meine Gäste Ralf Mackowiak ist Mitglied des Aufsichtsrates und Experte für Digitalisierungsstrategien und Organisationsentwicklung. Er begleitet Kunden bei der Transformation ihrer Geschäftsmodelle. Till Benecke ist Werkstudent bei Arineo mit dem Schwerpunkt Projektleitung und teilt seine Erfahrungen aus der Praxis. Die Arineo GmbH hatte bei ihrer Gründung eine klare Vision: gemeinsam eine Firma schaffen, in der anders gearbeitet wird. Der Weg zur kollegialen Führung war zu Beginn aber noch gar nicht klar und ergab sich erst über die Zeit. Und während andere Unternehmen das operative Geschäft in neue Strukturen überführten, hat sich die Arineo parallel auch mit der Frage beschäftigen dürfen, wie das operative Geschäft überhaupt organisiert wird. Eine spannende Transformationsreise, die sich zwischenzeitlich im Alltag mehr als bewährt hat. Über das Unternehmen Die Arineo GmbH begleitet mittelständische Unternehmen auf dem Weg der Digitalisierung – von der Wahl der passenden Lösungskombination, deren Implementierung bis hin zu Betrieb und Support. Dabei setzt das Unternehmen auf Technologien von Microsoft und SAP und unterstützt seine Kunden in den Bereichen Digital Transformation, ERP und CRM, Customer Experience, Modern Workplace sowie Data Analytics. Es nutzt dafür auch die Vorteile von künstlicher Intelligenz, Big Data sowie IoT-Technologien. Mit zwei Forschungsprojekten zur Entwicklung von künstlicher Intelligenz ist Arineo Partner des Bundesministeriums für Bildung und Forschung. Das kollegial organisierte Unternehmen ist eine Employee-owned Company (EOC = im Eigentum der Mitarbeitenden) mit Sitz in Göttingen und weiteren Standorten in Deutschland, Österreich, Dänemark und China. Das erwirtschaftete Kapital bleibt dabei komplett im Unternehmen und wird in die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, die Erweiterung des Leistungsspektrums sowie in Innovationen und Forschung investiert. Die Arineo GmbH ist als kollegial geführtes Unternehmen organisiert, gehört den Mitarbeitenden und hat Mechanismen zum Verantwortungseigentum etabliert The post #41 Die kollegiale Kreisorganisation der Arineo in der Praxis – Teil 3 der Podcast-Trilogie mit Ralf Mackowiak & Till Benecke appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Im Pflegeumfeld wird oft noch klassisch-hierarchisch geführt. Zoran Nacev und die Mitarbeitenden der Heime Kriens haben sich deshalb gefragt, wie eine moderne und partizipative Führung aussehen kann. Sie zeigen, wie sie die Arbeitswelt im Pflegebereich transformieren und dabei Menschlichkeit und individuelle Freiheit in den Mittelpunkt stellen. Ein Muss für alle, die sich für moderne Organisationsentwicklung und die Zukunft der Pflege interessieren! Über meinen Gesprächspartner Zoran Nacev arbeitet seit 15 Jahren in den Heimen Kriens. Er wirkt im Koordinationskreis Pflege und Betreuung mit dem Schwerpunkt zu folgenden Themen: Agilität, BESA, Pflegedokumentationssystem. In den letzten vier Jahren begleitet Zoran den Prozess mit von einer hierarchisch aufgebauter Organisation zu einer kollegial geführten Organisation. Über das Unternehmen Heime Kriens sind eine gemeinnützige Aktiengesellschaft im Eigentum der Stadt Kriens (LU). Sie bieten (Stand 31.05.2024) 314 Bewohnerinnen und Bewohnern ein Zuhause. Die Heime Kriens AG richtet sich nach dem Menschenbild, welches die Selbstbestimmung und die Freiheit der Lebensgestaltung in den Mittelpunkt stellt. Im Jahr 2019 starteten die Heime Kriens ein Projekt mit kollegial geführten Teams und im selben Jahr haben die 450 Mitarbeitenden der Heime Kriens AG ihre Arbeitgeberin zum zweiten Mal nach 2015 als Top-Arbeitgeberin bewertet. Das Unternehmen erzielte am Swiss Arbeitgeber Award 2019 den hervorragenden 1. Platz in der Kategorie der Unternehmen mit 250 bis 999 Mitarbeitenden. The post Von der Hierarchie zur kollegialen Führung: Wie die Heime Kriens die Pflegewelt transformieren mit Zoran Nacev appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.