Mit einem dicken Filzstift über einem Organigramm oder einem Prozesshandbuch stehen, Regeln streichen, Abteilungen neu sortieren, macht Spaß - aber wie viel Änderungen kann man wirklich umsetzen?

In der Praxis erreichen die Fantasien des Veränderungsmanagement schnell ihre Grenzen. Die Grenzen des Gesetzes, etwa: Manche Methoden, die ein Vertrieb gerne nutzen würde, sind leider illegal (findet der Vertrieb.) Staatliche Organisationen bzw. Verwaltungen haben meist wenig Spielraum, was ihre Kommunikationswege, also den Aufbau der Bereiche und Abteilungen angeht. Und in Familienunternehmen kann man fast alles ändern, solange an der Spitze der Hierarchie eine Person mit dem richtigen Nachnamen sitzt.

Dann gibt es andere Grenzen des Veränderlichen, die weniger offensichtlich sind: Manchmal dürfen Strukturen nicht verändert werden, weil sie gerade erst verändert wurden. Oder sie sind das Prestige-Stück eines mächtigen Vorstandsmitglieds. Bevor die Strukturen gehen, muss erst dieses Mitglied gehen. An anderen Stellen geht die Belegschaft auf die Barrikaden, weil die infrage stehende Struktur die schützende (Papp-)wand ist, hinter der sie ungestört die geübten Work-Arounds und Abkürzungen verwenden können, die die Organisation erst am Laufen hält.

Wann hat man Knete vor sich - wann ist es organisationaler Beton? Das wird in dieser Folge diskutiert.