【經理人Podcast】由總編輯齊立文、經理人月刊編輯團隊，每周為你解答職場難題、說管理趨勢、訪職場專家，提供下一個世代工作者更多新鮮觀點及職涯提點。有想聽的主題或合作提案，歡迎來信：podcast@managertoday.com.tw
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本集節目由《經理人》副總編輯張玉琦，導讀《玻璃懸崖》。
你也許聽過「玻璃天花板」，那「玻璃懸崖」呢？本集《經理人》讀書會，我們帶你認識一本揭露女性領導者職場困境的話題新書——《玻璃懸崖》。當女性終於突破晉升的無形障礙，迎接她們的卻往往是一個充滿風險的高位──組織已陷泥沼、團隊瀕臨瓦解、績效每況愈下……為什麼危機時刻，總是女性被推上火線？本集由副總編輯張玉琦與採訪編輯莊彙翌深入討論這個由心理學研究出發的現象，也分享了像是前 Yahoo 執行長瑪麗莎．梅爾、英國前首相德蕾莎．梅伊等真實案例，反思結構性不平等如何在無形中左右了誰有機會「領導」，又是誰最容易「被失敗」。
本集節目重點：
1.什麼是「玻璃懸崖」？和「玻璃天花板」有什麼不同？
2.真實案例揭示：女性升遷，竟可能是職涯陷阱？
3.男性在女性主導產業中為何更快升遷？揭露「玻璃電梯」現象。
本集由《經理人月刊》編輯團隊精選國際財經管理資訊、以及科技相關議題，採訪編輯尤韻蓉、李岱君提供導讀和解析，幫助讀者快速掌握最新的管理趨勢。
近期，Spotify被爆出平台充斥大量AI生成音樂，甚至冒用已故音樂人名義上架，掀起輿論風暴。本集將探討，為什麼AI內容會讓閱聽人憤怒？品牌與內容創作者又該如何使用AI，才能不踩道德紅線、維持信任感？
重點搶先聽：
1.Spotify未善加管理AI內容事件，啟示是什麼？
2.不同內容類型需對應不同AI策略，不是愈透明公開愈好，重點是精準揭露。
3.如何讓AI成為創作團隊的一員，而不是被動使用的工具？
本集由《經理人月刊》資深主編陳書榕，專訪晶達光電製造中心廠長朱謙信。
晶達光電是高亮度顯示器製造商，合作夥伴包括友達光電、京東方等大廠，以客製化訂單為主。面臨中國製造業的速度與價格競爭，朱謙信率領製造中心提出「92%成品8周內交貨」目標精實生產。 結合一線管理經驗，改良既有EIP系統（企業資訊入口平台，Enterprise Information Portal）成立即時生產看板，串聯製造中心各項數據，包含供應商交貨、生產排程、機聯網、出貨等。他分享了從工程師轉型到特助，再到現場管理者的過渡歷程，並以「人」為核心，闡述數位轉型過程中員工心態調整與跨部門合作的挑戰。
本集節目重點：
1. 如何鼓勵員工朝同一目標邁進？
面對技術員各自為政的現象，導入統一標準與良率競賽。透過數據驅動與多次試驗，將良率提升，大幅降低報廢率。強調員工心態調整與正向激勵，避免過度懲罰導致挫折。
2. AI導入初期員工擔心被取代，該怎麼辦？
透過上層支持、教育訓練與實作體驗，促進AI應用的接受度。並利用遊戲化學習，讓員工自由發揮創意，增強參與感與正向的動力。
3. 面對改革和教育訓練，主管要當員工的陪跑員
不論是教育訓練、組織變革，針對不同年齡層要找到他的痛點，以年輕人來講 他想要新鮮無拘無束，年紀比較年長的可能會針對他最重要的痛點協助他，必要的時候甚至會一起上課、一步一步指導，讓員工看見改變的成果。
本集由《經理人》總編輯齊立文，導讀《開創心態》。
想突破現狀，卻總被計畫綁住？《開創心態》告訴你，別怕犯錯，試錯才是成功的祕密武器！以《逆思維》《給予》等書爆紅的華頓商學院最年輕的終身聘教授亞當．格蘭特 （Adam Grant），在這本書裡拆解創新的關鍵思考和行動策略：如何突破慣性思考、從不同角度觀察問題、有效連結資源，並在組織內推動變革。
本集重點整理：
1.使用什麼瀏覽器，決定一個人的離職率高低？
2. 那些企業家或用產品改變世界的人，有什麼共同特質？
3. 面對機會和風險，開創者的評估方式是什麼？解析創業家性格的風險組合觀念！
【本系列由 NMEA 與經理人整合行銷部合作策劃】
在內容產業中，真正考驗能力的不僅是「會說故事」，而是能否將故事打造為一個有機體，進而轉化為可量化、可持續獲利的商業模式。本集，我們特別邀請木棉花國際亞洲發行事業處副總經理張家誠與活動商務部經理王敏傑，一起深入解析他們獨特的「五箭齊發」策略。
他們將分享如何從數千萬粉絲的經營到 IP 的深度在地化，揭示爆款背後並非捷徑可走，只有團隊的全力投入與對粉絲的真誠回應。讓我們一起探索這套產業方法論，了解如何讓一部作品跨越院線、活動與國際，成為一個難忘的文化現象。
本集關鍵字： #爆款公式
🎧重點搶先聽
🏹「五箭齊發」的爆款公式：影視發行、IP授權、物販展演、院線上映與自媒體經營，木棉花如何串聯這五大事業，將IP價值發揮到極致 ？
🏹 超前部署的在地化：安妮亞也會說閩南語？木棉花如何深化在地連結，讓粉絲更有共鳴？
🏹 讓 IP 走入生活：從厭世花生到獵人執照，木棉花如何洞察粉絲心理，讓周邊商品不僅是紀念品，更是粉絲對故事的「共感」投射？
🏹 從台灣到國際的 IP 造浪：木棉花如何投資製作委員會，從源頭就參與 IP 的開發，讓作品在台、日、韓、東南亞都能創造高光時刻？
更多資訊搶先看：
NMEA新媒體暨影視音發展協會官方網站：https://www.nmea.asia/
NMEA新媒體暨影視音發展協會社群專頁：https://www.facebook.com/groups/205976596569845?locale=zh_TW
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奢侈品行業成長通常是全球經濟增長率的「2倍」，但2024年卻是繼金融危機以來表現最差的一年，究竟在全球經濟穩定的情況下，為什麼奢侈品賣不動了？本集由《經理人月刊》編輯團隊精選全球趨勢、管理議題，由採訪編輯李岱君、尤韻蓉分享內容與洞察，幫助讀者快速掌握最新的商業趨勢。
本集節目重點：
1. 消費者習慣為什麼轉變？奢侈品不再受歡迎了嗎？
2. 有哪些奢侈品牌銷量在掉、哪些逆勢成長？
3. 年輕潮流何時開始吹起Miu Miu風？
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「小時制租空間」的服務你可能聽過，但你知道全台遍布約300 個的共享空間、每個都可彈性租用的品牌「小樹屋」，背後是怎樣一個系統運作嗎？ 本集《管理進化論》由《經理人》資深主編邵蓓宣，專訪好域集團人資長暨成長長洪駿之（Jackson），他如何從人資視角，揭示如何在高密度、多場域的營運場景中，透過數據分析與動線規畫，重新設計維運制度、優化排班流程，並以「實習生心態」親自下現場找問題。
本集節目重點：
1. 共享空間市場轉變與需求洞察
小樹屋瞄準的是「小時制、彈性高」的空間使用需求，鎖定個人工作者與數位遊牧族群，提供更適合短時段、短租型的辦公與社交空間。使用情境從工作延伸至朋友聚會、求婚派對等，展現多元場域的潛力與彈性。
2. 改革不是命令，而是陪著走一段路
改革從來不是紙上作業。他自稱「實習生」，實地跟著第一線同仁走訪空間，從現場發現問題，用制度解決團隊痛點，重新規畫空間巡場邏輯，過去以行政區劃分人員巡場路線，但他改以「人員實際移動動線」為基礎重新劃分區域，例如以3條街為單位，設計更合邏輯的巡場任務，同理基層同仁的實際工作狀況，提升效率之餘，也讓制度設計更貼近現場。
3. 用數據重建排班邏輯，打造可預測的維運策略
排班時帶入數據思維，針對每個空間使用頻率、維護時長、整理需求等進行精算，讓排班、設點與動線有跡可循。比起過去憑感覺調度人力的做法，這樣的制度化與可量測的管理邏輯，不僅提升效率，也為未來擴張鋪路，建立標準化的營運模型。
𝟮𝟬𝟮𝟱 未來經理人年會｜𝟵/𝟯(三) 強勢回歸 🔥
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65%企業想靠 AI 提升效率，卻缺少落地應用方法？能夠精準辨識 AI 應用場景，將成為團隊成長的關鍵！
｜3大亮點｜讓 AI 真正落地
🔹 建立治理準則：規劃轉型路徑
🔹 聚焦企業實戰：借鏡成功案例
🔹 建構培訓機制：全員職能再升級
面對AI浪潮，你是否也曾好奇：「AI跟我有關嗎？」在本集《職場來一課》中，《經理人》副總編輯張玉琦邀請到 NUVA 創辦人林上哲、2025未來經理人年會講者之一，一位從私人廚師自學轉行成為AI講師。他不僅走進AI教育領域，還曾與NVIDIA聯名舉辦Stable Diffusion體驗營，協助非科技背景的大眾跨入AI世界。
本集節目重點：
1. 不必一開始就很會，從「先聊聊看」開始學AI
AI不是科技人才的專利，而是一種人人都能參與、用來提升日常生活效率與創造力的工具。從買菜清單、備料靈感，到培訓設計與轉職挑戰。最初接觸AI，林上哲是為了解決廚師工作中反覆且耗時的瑣事，例如食材剩料處理與採購清單的遺漏。他分享，當私人廚房工作需要處理上百種小量食材時，ChatGPT就成為提醒與盤點的重要助手。這些任務雖然看似簡單，但透過AI外包瑣事，大腦得以專注創意與菜單設計。他形容AI如一位「不熟但能聊」的網友，願意聽你說、幫你想，從這樣的互動開始，逐漸建立AI作為生活幫手的信任感。
2. 爆破式學習：從0到1的最佳學習策略
林上哲形容自己學習AI工具的風格，可以用「爆破式學習」來形容：當他意識到AI的重要性，直接將學習目標「綁定在實際應用」上。他為自己設下情境任務，例如如何運用GPT解決廚房備料問題，或是策畫一場與NVIDIA聯名的Stable Diffusion體驗營，透過「邊學邊做、邊用邊試」快速獲得回饋與成就感。他相信，不需要先把技術學會再上場，而是「先開戰、再升級」，將AI變成解決生活問題的工具，這種高密度、短時間、以實作導向為核心的爆破式學習，正是他從廚師成功跨界AI教學的關鍵。
3. AI教學的關鍵不在技術，而在好玩與信任
雖然非資訊科系出身，林上哲成功轉型為AI教學者。他坦言一開始站上講台會被懷疑，但真正打動學員的是「課程的設計太好玩了」。相較於追求艱深技術，他選擇聚焦在讓AI學習變得親民、趣味與有感。他的願景是幫助那些感到陌生、害怕AI的人，跨出第一步。他深信：「讓人願意開始，是AI教學最重要的成果。」
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面對全球長工時的反思，再到如今的「周休 3 日」試行浪潮，企業準備好了嗎？本集節目由《經理人》主編林庭安和採訪編輯王毓茹深入探討周休 3 日的現況與未來發展，導讀 8 月號封面故事「周休 3 日進行式：終結長工時，效能再定義」，帶你拆解周休 3 日如何從理想變成制度。從知識型企業到 24 小時營運的飯店，哪些組織已經試行？員工的焦慮怎麼安撫？又該如何重整流程、借力AI？這一集，是給領導者與工作者的實用指南。
🔍 本集重點摘要
1. 為什麼現在談周休 3 日？疫情後的集體反思
疫情打破「坐在辦公室才有產出」的迷思，也讓人重新思考：工作時間與績效是否真的劃上等號？從英國到台灣，許多企業開始試行，希望兼顧效能與生活平衡，制度改變的契機已經浮現。
2. 並非人人歡呼：員工對周休3日的真實焦慮
周休 3 日表面看來是「多放一天假」，實際上卻讓不少員工焦慮：工作量不減、時程壓縮、績效壓力加大。企業若未事前溝通、建立信任，制度可能反成內耗。
4. 哪些企業適合實施？知識型組織、小型團隊、彈性制度是關鍵
兩大適用企業類型：一是高壓高負荷的組織，二是重視長期發展的人才導向型企業。團隊內部信任高、流程標準化程度佳、或已有遠距與自動化基礎的公司，更容易導入周休 3 日。
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18 年來，《經理人》持續舉辦「百大 MVP 經理人」選拔，表彰在企業內部發揮關鍵影響力的專業經理人。不只是聚光燈下的總經理、執行長，更多是默默在各個部門創造績效、推動改變的中高階主管。在這集 Podcast 中，副總編輯張玉琦分享活動緣起、選拔標準與產業觀察，也談到過去採訪 MVP 經理人帶來的感動與啟發。對企業主與團隊領導者來說，這不只是一場評選，更是建立品牌信任、人才價值與跨產業交流的平台。
本集重點：
1.不只是頒獎給老闆、創辦人、總字輩，是給「做事的人」的肯定
「百大 MVP 經理人」的創立初衷，即是讓組織內真正推動變革、實幹的中高階主管有機會被看見。副總編張玉琦提到，何飛鵬社長當初設計這個獎項，就是想打破「只有高層才有資格得獎」的迷思。過去她採訪過的得獎人，不乏來自營運、行銷、研發等部門的實作型領導者，讓大眾了解只要在自己的位置上，做出卓越成績，是值得被看見的。
2. 從採訪現場，看見「各行各業的隱形冠軍」
張玉琦回憶她第一年參與選拔時，大量採訪得獎人，曾為了中南部行程壓縮採訪排程，但也因此更深入理解不同產業的經理人如何在默默之中創造影響力。她特別提到，從這些人身上看到的不是新聞標題，而是真實的經營know-how與跨部門協作能力。這些，正是企業長遠發展最需要的力量。
3. 每年都能看見產業趨勢的轉變
從早期的數位行銷、電商發展，到近年的 ESG 與 AI 應用，張玉琦觀察，選拔標準雖穩定（創新力、執行力、管理成效等），但參賽者反映的產業趨勢與管理焦點，始終與時俱進。她也呼籲更多女性經理人參與，因為每一次被看見，都能為職場樹立更多榜樣。
4. 得獎只是開始，更是經理人社群的起點
除了雜誌報導與頒獎典禮外，《經理人》也積極經營 MVP 社群，從講座、聚會到跨界交流，希望讓得獎者彼此認識、持續學習。張玉琦表示，很多得獎人會說「不只是榮耀，更是一種責任」，因為被看見後，也代表肩負起在產業中傳承知識與價值的使命，讓專業經理人成為彼此成長的推手。
【本集節目由WTW韋萊韜悅贊助播出】
根據經濟部《2023 中小企業白皮書》統計，台灣有超過一半的企業主年齡已超過 50 歲，卻僅有
6% 的企業設有正式接班規劃。這樣的「接班空窗」不只是數字警訊，更可能成為台灣產業升級與
人才轉型的隱形引爆點。
但企業接班並不只是交棒那麼簡單。它更是一場關於組織制度重建與文化價值對話的深層變革——
特別是當傳統家長式企業文化，遇上數位原生世代的全新價值觀時，接班人不僅要承接權力，更要
扛起戰略執行、數位轉型與文化翻轉的責任。
本集節目由《經理人月刊》總編輯齊立文，邀請全球知名的風險與人資顧問公司——WTW韋萊韜悅
資深副總 Tony Huang 黃鄭鈞，帶領觀眾從亞太與台灣市場的第一線觀察切入 !
🎧重點搶先聽：
1.為什麼台灣企業明知接班重要，卻遲遲難以啟動？背後有哪些文化盲區與組織摩擦？
2.如何在還沒發生突發狀況前，就提前布局韌性與敏捷的接班生態系？
3.接班計畫不只是點名人選，更需要從制度、人才到資源全面佈局，WTW 如何協助企業邁出改革
第一步？
4.在 AI 驅動的時代，企業該怎麼運用數據工具與行為預測，讓接班不只是傳承，更是轉型的起點？
5.放眼未來，理想的接班制度會長什麼樣子，才能真正結合科技與策略，支撐企業的長期永續？
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本集由《經理人月刊》編輯團隊精選美國西北大學凱洛格商學院期刊，由副總編輯張玉琦、採訪編輯尤韻蓉分享內容與洞察，幫助讀者快速掌握最新的管理趨勢。
在缺工時代要怎麼找到對的人才？美國西北大學凱洛格商學院研究發現，提高誘因對於找到高技能人才，不一定有用。企業必須思考，如何設計誘因制度，才能改善應徵者組成。
本集重點：
1.為什麼提高誘因，不一定能找到想要的人？
2.獎勵機制要考慮哪些面向，更容易吸引好人才？
3. 設計制度後，要怎麼評估有沒有用？
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全台最大的日用玻璃容器廠，從彈珠汽水瓶、愛之味罐頭瓶、台灣生啤18天玻璃瓶，到威士忌瓶、香水瓶、藥瓶，身為百年企業的第四代，華夏玻璃執行長廖冠傑（Richard），如何在接班與轉型的任務中找到平衡與成長，他的課題也是台灣許多企業急需尋找的答案。
本集重點
1. 如何和上一輩、公司老臣對話？為何把爸媽送去讀EMBA？
因為父親的一通電話而返家接班，雖然自己也有很多想法，但對於轉型他並不急著，而是先做好內部溝通。廖冠傑坦言，父親的角色轉為像策略顧問般的「教練角色」，在重大決策上提供意見，避免他陷入盲點。面對制度改革，不願變動太大的老臣也是逐步轉為顧問角色。把爸媽送去讀EMBA，最大的好處，是讓兩代人有更多共同語言，了解更多最新的管理趨勢和企業案例。
2. 數位轉型第一步從哪裡下手？
身為傳統產業，設備、制度、人力升級得一步一步來。轉型首要做的事並不是快速的導入效率工具，而是先盤點工作流程上可改變、耗時耗能的地方，先解決第一線的工作困擾，再思考要導入哪些工具。建立制度化的溝通機制，了解數位落差才能做到數位轉型。
3. 從 IBM 與摩根大通帶回的不是名片，是制度與視野
在華爾街與 IBM 的工作經驗，讓廖冠傑對企業運作有明確的標準與效率意識。他觀察到家族企業普遍缺乏「責任制與目標設計」，回台後調整公司KPI，從職責分配、溝通流程到目標設計，轉成適合華夏玻璃的做法，讓企業潛能得以釋放。
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本集由《經理人》總編輯齊立文，導讀《暗黑引爆點》。
以《引爆趨勢》（The Tipping Point）一書成名的作者麥爾坎・葛拉威爾（Malcolm Gladwell），新作品《暗黑引爆點》（The Bomber Mafia），從一件事情的「正向擴散」的研究，轉向思索「破壞性擴散」的深層結構研究。尤其是群體情緒的燃點是如何被放大、擴散？而人們又該如何辨識文明進步背後的「暗黑引爆點」？本書也揭露看似中立的資訊背後，其實藏著操控的邏輯與目的。
重點整理
1. 《引爆趨勢》的三大法則解釋「擴散」現象
葛拉威爾在《引爆趨勢》中提出三大法則：「關鍵少數法則」、「定著性法則」、「環境法則」，用以解析創新擴散的邏輯。這三項理論不僅形塑行銷、創新擴散與組織變革的核心觀念，也被廣泛引用於社會學與商業分析中。舉例來說，Nike 推出慢跑鞋之所以成功，是因為初期透過小眾意見領袖（如跑步社群教練）引爆口碑，再藉由品牌故事與媒體傳播鞏固記憶點，最後搭配當時健康生活風潮的外部環境，讓跑步文化從小眾走向大眾。
2. 《暗黑引爆點》從「擴散」走向「毀滅」
相較於《引爆趨勢》的「正向擴散」，《暗黑引爆點》探討的是另一種破壞性的擴散。書中描述美軍空軍在二戰期間內部的價值爭辯，一方主張精準投彈，盡量避免平民傷亡；另一方則認為戰略轟炸能快速結束戰爭，節省更多生命。最終選擇了後者，造成東京大轟炸與無數平民傷亡。
3. 信念是如何一步一步走向崩壞？
《暗黑引爆點》關注的不只是戰爭技術的變遷，更聚焦於人類信念的崩壞如何導致價值轉向。書中描寫「理想主義」如何一步步讓位給「務實主義」，當一個組織原本奉行的道德原則被迫讓步，這種「暗黑擴散」的力道比創新本身更具毀滅性。
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本集由《經理人月刊》資深主編陳書榕，專訪薩泰爾娛樂執行長潘瑋翔 （Hawkins）。
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從單口喜劇演員到管理百人團隊的企業執行長，潘瑋翔在薩泰爾的角色是「讓舞台被看見的人」。他分享了自己成為年輕管理者的歷程，如何將創意、信任與制度兼容並蓄地導入公司治理，並打造出以內容力為核心、橫跨 To C、To B、To Comedian 的3支商業支柱。面對快速變動的市場與國際化挑戰，薩泰爾不再只是一家喜劇娛樂公司，而是一個培養人才、擴張模式、輸出文化的內容平台。。
1.從喜劇人到經理人——管理角色的轉變與學習曲線
潘瑋翔坦言，剛成為執行長時，對管理毫無準備。「我一開始其實不喜歡開會，也不知道怎麼管人。」但他意識到要讓喜劇人能安心創作，自己就必須站上管理者的位置。於是，他花時間學習制度設計與流程建立，也試著從外部教練學習經營邏輯，奠定了薩泰爾以制度支撐創意的管理風格。
2.以「讓更多人站上舞台」為核心的企業文化
薩泰爾的公司文化，是為了讓更多人被看見、被聽見。不論是台前的喜劇演員，還是幕後的企劃、製作人，他都強調尊重專業與給予空間。薩泰爾不是打造明星的工廠，而是建立一個共創、共享的創意基地。這種文化讓公司得以吸引並留住一群有理念的創作者。
3.支商業模式支柱，撐起薩泰爾的營運策略
薩泰爾的營運架構分為3條主軸：To C（內容直營）、To B（商業合作）、To Comedian（演員經紀）。To C 創造流量與品牌價值，To B 則透過企業客製化喜劇內容（如《炎上》企業場）實現獲利，To Comedian 則是回到核心——支持喜劇人職涯發展。這3支腳不僅平衡了營收來源，也反映出薩泰爾將創作力轉化為商業力的企圖與成熟度。
4.向國際輸出喜劇的人才布局
為了走向國際，薩泰爾啟動組織轉型策略，分為4階段：模仿、學習、超越、輸出。從觀摩像是吉本興業等大型娛樂公司，到建立自己的節目系統與表演機制，再到自製舞台劇輸出東南亞，希望最終能從「台灣喜劇」走向「亞洲喜劇品牌」。
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你是否曾經在工作和家庭之間，感到左右為難？曾任《經理人》總編輯、《數位時代》內容總監的丘美珍，在職場高峰時選擇離開，成為全職媽媽長達 12 年，卻沒有讓自己的價值從此沉寂。她靠寫作與社群經營維持「文字手藝」，分享她如何設定下班時間界線、如何用 WiFi 自動斷線取代親子衝突，甚至如何在 AI 時代教出有價值觀的孩子。她的故事顛覆我們對「離職就是退場」的想像，讓人看見一種更柔韌，但也更清醒的職涯規畫方式。
本集由《經理人月刊》副總編輯張玉琦，專訪《工作媽媽學會的事》作者丘美珍。
🎧重點搶先聽：
1. 為什麼一位喜歡工作的總編輯，會甘願放下職涯、當 12 年全職媽媽？
2. 真正難的是在家庭與工作的衝突中，重新建立「規則」，而不是一次就想找到完美平衡。
3. 如果重返職場，不是為了回到巔峰，那該如何重新定義「成功」？
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本集節目由《經理人》主編林庭安，與資深主編邵蓓宣談談 7 月號特別企畫【短影音行銷攻略】。
短影音已成為企業爭奪消費者注意力的重要戰場。本次專題結合多位專家訪談內容，揭示企業如何在短影音浪潮中掌握流量紅利，
實現品牌擴張、顧客導流甚至優化雇主品牌。透過精彩案例解說，分享即使傳統產業，透過短影音突破行銷困境。
本集重點：
1. 短影音行銷的三大效益：破圈、導流、雇主品牌
短影音之所以成為企業行銷新寵，主要歸因於其顯著的效益。首先是流量紅利與破圈行銷，在廣告費日益高漲、粉絲擴散不易的現況下，短影音能讓企業接觸到原本不認識的潛在客群，有效拓展市場。其次是私域流量導入與導客銷售，透過短影音建立信任與連結，最終將粉絲轉化為實際購買的顧客。最後，短影音也能有效建立雇主品牌，特別是對於缺工的傳統產業或中小企業，透過短影音展現企業文化與工作氛圍，吸引年輕人才加入。
2. 短影音成功的關鍵在於「持續」與「內容吸睛」
面對短影音的茫茫大海，許多人會問如何才能脫穎而出？最重要的是持續性和吸睛的內容。企業不能因為短時間看不到成效就放棄，必須「持續做，定量做」，讓演算法推播。在內容方面，短影音必須在開場抓住觀眾，因此要直接「破題」，切入痛點、知識點、趣味點或引發好奇心的內容。
3. 企業應先釐清短影音的「目的與定位」
許多企業盲目跟風拍攝短影音，卻忽略了最根本的問題：為什麼而拍？拍短影音前，企業必須先明確「目的與定位」。無論是為了建立品牌形象、增加銷售量、或是提升雇主品牌吸引人才，最終目標是什麼，將直接影響內容的設計方向。
本集由《經理人月刊》資深主編陳書榕，專訪薩泰爾娛樂執行長潘瑋翔 （Hawkins）。
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身為台灣喜劇市場的領頭羊，薩泰爾娛樂執行長潘瑋翔認為，內容新創團隊想要走得長遠，制度建置不可輕忽。薩泰爾娛樂從一開始就以「規格化、規模化、商業化」的思維運營，明確設定公司的「終局 (End Game)」。面對以創意為核心的團隊，潘瑋翔將自身定位為協調藝人、製作人與經紀人三方的「中間人」或「翻譯者」，而非傳統的權威式領導。他深信「專業分工」的重要性，並盡可能授權，讓創作者的「自由意志發展到最高」。
在人才管理上，薩泰爾重視員工的個人生涯規畫，在面試時就明確詢問未來目標，將其與公司願景連結。同時，透過資訊透明化（如公開財報）、彈性工作模式（周一、五遠端），以及每週開放的「Ask Me Anything」時間，鼓勵員工勇於表達與分享 know-how。Hawkins 也坦承身為年輕 CEO 的挑戰，包括內耗與成長焦慮，他透過開放溝通與資源整合解決問題，強調管理者最大的能力是「找到對的人問對的問題」。
本集重點
1. 以終為始的商業思維
替喜劇內容找到成功地商業模式，意味著公司無法僅單純依賴個人魅力，所有策略的制定，包括產品線的擴展與收斂，都是為了實現長期目標。才能讓薩泰爾能系統性地累積資源，並在台灣喜劇市場中快速建立起市占和心占率，將原本小眾的單口喜劇推向更廣大的受眾。
2.「牧羊人」式管理：平衡自由與商業
管理一群充滿想法、不愛被約束的創意工作者是巨大挑戰。潘瑋翔深信「專業分工」的重要性，明確劃分藝人、製作人與經紀人的職責，並對內容創作給予充分的尊重與授權。他的策略是扮演「牧羊人」的角色，表面上看似沒有嚴格管理，實則透過提供資源、把關財務和策略方向，來確保各個專案能「自負盈虧」
3. 執行長的自我修煉
身為相對年輕的執行長，潘瑋翔坦誠在管理創意團隊的過程中，也會面臨「內耗」與「成長焦慮」。他分享自己從早期「當保姆」式的煩躁，到現在學會「消化」與「找到對的人問對的問題」。他強調，管理者最重要的能力並非擁有所有答案，而是能「運用資源」解決問題。他也認為，傳統大公司的人生路徑過於可預測，這對當時 22 歲的他而言是「可怕」的。他渴望親身經歷「從 0 到 1」的創業過程，學習如何規畫與執行，是當CEO最大的挑戰和學習。
本集由《經理人月刊》總編輯齊立文，專訪AWS台灣暨香港總經理王定愷。
提起亞馬遜（Amazon）你會想到什麼？從網路書店起家，一路成為全球電商龍頭，亞馬遜每一次擴張、提供的新服務都令人印象深刻。
亞馬遜這家公司，是如何做到讓每次的創新都能成為企業的新支柱，創辦人貝佐斯的理念又是如何貫徹到全球各地的團隊？
這次我們邀請到台灣亞馬遜網路服務有限公司（AWS） 台灣暨香港總經理王定愷（Robert），
暢談AWS 如何從亞馬遜內部 IT 團隊，蛻變成全球最賺錢的雲端服務部門，
並解析「Two‑Pizza Team」小團隊制與「鼓勵失敗」的實驗文化，如何驅動創新。
王定愷回顧自己從 Intel 跨進亞馬遜的職涯心路歷程，同時分享 AWS 在台灣建置的區域資料中心的策略思考。
本集重點
1. AWS 的起源與演進：
AWS如何從亞馬遜內部的 IT 團隊，轉變成負責支撐全球電商業務的穩定運行、建置全球公有雲平台，
從一個「內服」的技術部門，成功「外用」為獲利最高的單位，助力亞馬遜集團多元事業布局？
2. 亞馬遜獨特的組織文化：
亞馬遜推崇「Day 1 精神」、Two Pizza Team（小團隊制）、不用ppt簡報的開會模式、鼓勵試驗的創新文化，
關於亞馬遜的傳說很多，這些都是真的嗎？又分別代表什麼意義？落實到每一天的工作方式會如何執行？
3. 職涯歷程與給新世代的建議：
回顧自己的成長背景、到經歷多次職涯轉換，最後從Intel 轉戰 AWS 的職涯歷程，
王定愷分享如何找到自己的興趣、廣泛學習的重要性。
