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((⏱️=10000))你好，這裡是齊丘的思路週航。
今天的航行，我想跟你分享一個話題：終身教職。
 
引言
 
我萌生這一集的想法，是當我在上一門名叫「經濟學原理」的台大公開課時，它是由名師——林明仁教授——所開的免費線上課程。
 
課程內的導言就有借鑒終身教職的例子，用來說明經濟學思維。
 
我聽完後非常有啟發，這堂課使我重新認識到了終身教職——這個充滿奧妙的設計。
 
終身教職，作為大學學術界的核心制度，長期以來吸引了經濟學家、教育政策制定者及高校管理者的深刻關注。
 
它既是一種保障，也是一種激勵；既需要在風險與效率之間取得平衡，也承載著學術自由與創新的期待。今天的航行將帶你用經濟學視角，探討終身教職如何透過制度設計處理風險分配、塑造激勵結構、化解世代衝突，並帶給我們關於制度設計的普遍啟示。
 
何為終身教職？
在高等教育的世界裡，「終身教職」是一個極為特殊的制度。它意味著，一位教授在經過一定年限的試用期與嚴格的評鑑後，若被授予終身教職，便不再需要擔心隨意被解雇。除非涉及重大違法行為或嚴重學術不端，學校幾乎沒有理由剝奪他的職位。
 
這種安排帶來了一種獨特的「穩定感」。在其他職業領域，即便是大公司裡的高階主管，也可能因市場波動或組織策略改變而被裁撤。然而，大學裡的終身教授卻享有相對長久的保障。
 
但我們要先釐清，終身教職並不等同於「鐵飯碗」。在美國，教授從博士畢業到真正取得終身教職，往往需要經過六到十年的磨練。他們必須在這段期間內持續發表高品質研究、爭取研究經費、展現教學能力，甚至在學術社群中建立聲望。失敗者將失去留校的資格，必須另謀出路。
 
換言之，終身教職不是一張保證書，而是一場「殘酷選拔」後的獎勵。能得到的人，不僅被認可為在學術上具備獨立思考與持久產出的能力，也意味著他們的職涯將進入一種「相對自由」的狀態。
 
終身教職的來由：從保障到誘因
在十八世紀末至十九世紀初，歐洲與北美的大學仍以古典教育為主，強調人文素養、倫理修養與宗教教義的傳授。教授的角色，多半是知識的傳遞者，而非創新的推動者。然而，隨著工業革命的興起，社會對知識的需求發生了根本性變化。
 
蒸汽機、電力、化學、醫學等領域的突破，讓科學研究成為推動國家現代化與工業競爭力的核心力量。
 
此時，大學開始從「教化機構」轉型為「知識生產中心」。研究型大學的概念逐漸成形，尤其以德國洪堡大學為代表，強調教學與研究的結合，主張學者應自由探索真理，不受外部干擾。
這種理念迅速影響了美國與英國的高等教育制度，促使大學逐步建立起以研究為導向的學術架構。
 
然而，隨著大學的功能擴張，學者的研究領域也越來越多地涉及公共政策、社會結構、經濟制度等敏感議題。這些研究往往挑戰既有權威，甚至可能與政府或企業的利益相衝突。
 
此時，一個根本性的問題浮現：如果教授的職位與收入過度依賴政府資助、校方評價或市場導向，他們是否還能無懼地發表批判性言論？
 
歷史上不乏學者因政治立場或研究內容而遭到打壓的案例。例如，美國在麥卡錫主義盛行的1950年代，許多教授因被懷疑有「不忠」傾向而遭解雇；在某些威權政體中，批評政府政策的學者甚至可能面臨監禁或流放。這些事件不僅傷害個人，也動搖了整個學術體系的誠信與公信力。
 
因此，保障學術自由成為制度設計的首要任務。學者必須能夠在不受報復或懲罰的情況下，自由地提出問題、挑戰主流、探索未知。
誘因與競爭：前期壓力與後期安定
經濟學視角強調，行為的產出取決於誘因結構。終身教職的典型設計正是一個「錦標賽模型」的具體應用。這裡為你補充介紹一下，錦標賽理論認為，公司可以通過晉升來激勵員工，因為晉升伴隨著工資的大幅增長，這會促使員工更加努力地工作以獲得晉升機會。 換句話說，員工為了爭奪更高的職位，會更加積極地參與到工作和競爭中
 
年輕學者在博士後及助理教授階段，面對有限的晉升名額，必須通過論文發表、教學評價、研究計畫取得資源等多重考驗。
 
這種激烈的競爭猶如運動錦標賽，勝者獲得高額獎勵，敗者則可能被淘汰或轉戰其他領域。
 
在前期競爭中，隨著投入成本與預期收益並存，學者更願意全力投入研究以提升自身競爭力。這種高壓環境有效篩選出創新性強、執行力佳的研究者。
 
一旦取得終身教職，誘因結構發生質變：學者不再擔憂失業風險，可將注意力從「大量生產發表」轉向「深耕長期研究難題」。此階段的激勵來自於學術聲譽、學術獎項及學術共同體的認可，而非單純職位保有。從經濟學角度看，這種由「短期競爭激勵」平滑過渡到「長期投資激勵」的設計，正是讓學者能夠投入二三十年攻克理論難題的關鍵。
解決世代矛盾：資深教授為何願意招新血？
終身教職的設立，還有一個非常重要的原因，這也是林明仁教授所提及的：——防止職位壟斷。
 
在沒有適當制度的傳統學術系統，往往存在「排擠誘因」：資深教授擔心新人威脅自身聲望或資源，傾向阻撓優秀後輩的晉升與聲譽，此即是典型的內部勞動市場僵化問題。
 
這種主管壟斷資源的問題，發生在一般的大公司也罷，優秀的人會自動跳槽到其他公司，人才的流動並不會停滯。
 
可是發生在學術界就不一樣了，因為學術界的流動性遠低於一般產業。企業中的人才可以因為待遇、職位或文化不合而選擇離職，甚至在市場上重新尋找更適合的舞台；但在學術界，尤其是研究型大學中，職位的稀缺性與晉升的高度競爭，教授職位往往是經過多年累積、層層審核才得以取得的成果，使得「跳槽」並非一個容易的選項。
 
終身教職巧妙解除了這一矛盾。既然職位安全不與新人直接競爭掛鉤，資深教授在招募與培養新血時，更傾向以「系所整體聲望」為考量，積極推薦、指導並爭取資源給有潛力的年輕學者。學術團隊的聲望提升，不僅有助於跨學科研究，也能為整個系所吸引更多學生與經費，形成正向循環。
 
此外，許多大學對資深教職員工設有「後備職位」或兼職研究崗位，讓教授退休後依然能夠帶領年輕學者、指導博士後，維持經驗與創新世代的有機對接。這種制度安排，我個人就蠻欣賞這種設計的，既讓資深學者分享研究成果，也促使新血更快融入學術共同體。
 
啟示
 
終身教職制度，表面上看似是學術界的專屬安排，實則蘊含著深刻的制度設計哲學。它不僅關乎個人職涯的保障，更是一種關於風險分配、誘因設計與組織動態的制度範式，我認為我們可以從中汲取兩點啟發。
 
一，制度時常需要在風險與保障之間取得動態平衡。
 
若過度保護個人，可能導致激勵不足與效率低落；反之，若風險過高，則容易造成焦慮與短期行為。終身教職制度的巧妙之處，在於它將風險集中於職涯早期，透過嚴格的評鑑與競爭機制篩選人才；而一旦通過考驗，則提供高度穩定的職位保障，使學者得以安心投入長期研究與教學。
 
這種「前期競爭、後期保障」的架構，正是一種誘因設計的典範。它不僅激發個人努力，也鼓勵長期承諾與深度投入。類似的邏輯亦可應用於企業內部，例如股權分配、期權激勵等制度，皆是透過延遲性回報來促進忠誠與創新。
 
二，透過保障來促進合作。
 
終身教職制度本身有助於促進組織內部的協同合作與世代銜接。當資深成員的職位已獲保障，他們更有誘因去培育後輩、分享資源，而非排擠競爭者。這種制度安排，有助於化解組織內部的權力緊張，讓不同世代能在互信基礎上共同提升整體競爭力。不論是政府部門、非營利組織，甚至大型企業，都可從中汲取制度設計的靈感。
 
結論
這邊我為你做個總結：
終身教職作為一種獨特的制度安排，深刻印證了經濟學中關於風險分配、激勵機制與制度效率的核心命題。透過前期競爭與後期保障、動態評估與長期投資，這一機制讓學術共同體得以兼顧自由探索與組織效率。
 
當我們從終身教職制度中抽象出其背後的經濟學原理，便能發現這不僅是高等教育的制度設計問題，更是一種普遍適用於各種組織與社會架構的思維方式。
 
制度的設計不只是技術性的安排，更是價值觀的體現。它反映了我們如何看待個體的努力與保障、如何理解風險與回報的關係、以及如何在集體目標與個人自由之間取得平衡。
 
更進一步地，終身教職制度也揭示了制度設計中的「時間維度」：即制度如何在不同時間點提供不同的誘因與保障。
 
這種時間上的漸進式安排，讓制度不再是靜態的規則，而是動態的激勵結構。它鼓勵個體在不同階段做出最符合長期利益的選擇，並在整體上促進組織的可持續發展。
 
這種思維也可以應用於企業管理。例如，許多企業在設計員工晉升與獎勵制度時，會採用類似的「錦標賽模型」：初期透過績效考核與競爭性晉升激勵員工努力，中期則提供穩定的職涯發展與技能培訓，後期則鼓勵資深員工擔任導師角色，協助新進人員成長。這種制度設計不僅提升了員工的忠誠度，也促進了組織的知識傳承與文化延續。
 
好了，今天的航行先到這邊，希望這些內容對你有幫助。
 
最後我給你留個問題：「為什麼美國大學強調終身教職，而亞洲很多地方則依賴合約制？這背後反映了什麼文化或經濟差異？歡迎留言和我互動，我每五集會精選幾個留言和大家分享，留言的連結已經放在了文稿開頭，我們週四見。
 
祝夏安，2025年8月19