Nel primo episodio di LEGALISE COMPLEXITY abbiamo avviato il nostro discorso facendo ricorso a Honoré de Balzac il quale, duecento anni fa, segnalava l’importanza delle sfumature. Ora che siamo arrivati al decimo e ultimo episodio, chiamiamo in causa David Graeber, che ci invita a guardarci dalla burocrazia proprio perché il burocrate annulla le sfumature, rifiuta di considerare le contingenze, volta le spalle ai particolari.La complessità si nutre di una attenzione incessante e se intendiamo tenerci alla larga dai rischi del luogocomunismo dobbiamo tornare ad avere cura delle sfumature. E’ venuto il momento di passare all’azione e stabilire come possiamo cominciare.
I criminalizzatori della complessità sono innamorati dei risultati perché trovano irresistibile l’idea che sia possibile mettere le mani su un ottenimento definitivo. Così si sono convinti che una buona organizzazione consista principalmente nel disporre gli sforzi di tutte le persone al raggiungimento dei cosiddetti “risultati attesi”, La parola che meglio di ogni altra svela l’inganno del risultato è la parola IMPATTO: l’impatto non coincide col risultato atteso, lo eccede. L’impatto amplifica il risultato proprio come i cerchi che si propagano nell’acqua moltiplicano le conseguenze del lancio del sasso nello stagno. Per legalizzare la complessità è divenuto urgente misurare quei cerchi.
Uno degli effetti meno accettabili del movimento di criminalizzazione della complessità è la diffusione della seguente convinzione: leader si nasce. L’equazione liquida in modo drammaticamente semplicistico la faccenda, perché rimuove una domanda chiave: come si fa a capire se una certa qual persona possiede una tale inclinazione al comando da meritare le più alte responsabilità? Quando la complessità viene negata si fa largo la burocrazia e gli apparati burocratici alimentano il potere dell’essenza, a scapito delle dinamiche della divenienza. Il legalizzatore della complessità preferisce segnalare quel che le persone potrebbero diventare. Questo pensiero del divenire è un pensiero abilitante e ce ne occupiamo qui perché siamo giunti al terzo episodio dedicato ad ASANABI. Dopo ascoltare e abilitare stiamo per capire quanto è importante per le organizzazioni complesse affidarsi a leader capaci di ABILITARE.
Nel cuore di ASANABI c’è l’anticipo. Nei contesti complessi, anticipare non significa arrivare prima per conto proprio, significa invece intervenire al momento giusto insieme agli altri. Si tratta di sviluppare una particolare sensibilità per il “tempo debito” e una competenza distintiva per la condivisione delle attività di progetto e gestione della collaborazione.
Per abitare la complessità ci vuole ASANABI. Parola corta per una strada lunga, e non esattamente diritta. ASANABI indica tre capacità: ascoltare, anticipare, abilitare. L'andamento di ASANABI è ricorsivo, spiraliforme, evoca il tempo circolare. Questo episodio è dedicato al primo elemento, ascoltare, il migliore punto di partena per legalizzare la complessità delle organizzazioni.
Esiste un legame forte tra cambiamento e apprendimento. Se non imparo a orientarmi nelle novità che il cambiamento introduce nei territori che frequento, non riuscirò a tenere il passo delle mutazioni e le emergenze potrebbero risultarmi fatali. Il quinto episodio di LEGALISE COMPLEXITY è dedicato all’apprendimento e illustra quali sono le cose imparare per smettere di criminalizzare la complessità e vivere felice.
Legalizzare la complessità significa ripristinare le ingenti risorse di cui potremmo tornare a disporre se solo non fossimo terrorizzati dall'impossibilità di controllare gli eventi. Ci piace giocare il ruolo di chi raggiunge gli obiettivi attesi in ragione di una attenta pianificazione e quando gli imprevisti mandano all'aria i nostri programmi ci mettiamo subito alla ricerca di qualcuno cui attribuire la colpa del fallimento. Sin tanto che faremo confusione tra complicato e complesso ci serviremo degli attrezzi sbagliati e moltiplicheremo le nostre frustrazioni. Qualche suggerimento per procedere altrimenti.
Cosa significa che la complessità è fuorilegge? Perché l’avversione dei burocrati per la complessità genera standard che ci fanno perdere soldi e vivere meno intensamente? Cosa distingue le macchine banali (precise e prevedibili) dalle macchina non banali (del tutto imperfette ma ricche di creatività)? E perché pare proprio una buona idea assegnare alle seconde la condizione delle nostre organizzazioni?
La complessità accompagna la specie umana sin dal principio. Attraversa le nostre storie di amore e di lavoro da quando ci avvicendiamo sul pianeta, una generazione dopo l’altra, confinata da fenomeni simili: il caos, la semplicità, la complicazione.
