ご心配をおかけしましたが、おかげさまで今野が無事退院しました。これからもよろしくお願いします。
前々回はリーダーが突然いなくなっても機能し続ける組織について、前回は自律性を高める「自分インタビュー」のススメと２回連続で入院して考えたことがテーマでした。いずれも入院してみて深く考える機会になりました。今回はその第三弾にして「入院中に考えたこと」の最終回です。
企業のステージが変わるとき、経営者が「今は第○創業期だ」と宣言することがよくあります。宣言しなくてもそういう場面を迎えていることもあります。入院して再出発を考えたことが、第○創業期に経営者がやるべきことをあらためて考えるきっかけになりました。
番組中に今野が語ったのはこれらのことです。
まず経営者が考えるべきことでわかりやすいのは次の３つ。
そしてそのときをチャンスと見て取り組むこととして次の６つを考え、実行すべきだという考えに至りました。
こうして考えてくると、第○創業期に経営者がやるべきことはスローガンを掲げるだけでなく、未来のため、次世代のために組織を具体的にリニューアルすることなのだとわかります。
詳しくは、ぜひ番組をお聴きください。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
今回も今野は個室の病室からお届けします。
数日ではなく長期の入院となると、入院中のQOL（Quality of Life）が重要になります。そしてそれは、「病院ではこうすべきである」という無意識のルールの呪縛から、自分が主人公になり、自分はどうしたいのかを考え、医師や看護師の皆さんと対話することです。会社組織の中と同じだと気づいたのです。それは自律性です。
もうひとつ。入院中に見て今野が感銘を受けた動画があります。リンクを貼っておきます。
「ほぼ日の學校」に収録されている『嫌われる勇気』の著者古賀史健さんの「書かない人のためのライティング講座」です。
その中で古賀さんが日頃やっているとおっしゃっているのが「自分インタビュー」です。ニュースでも何でも、何かの情報に触れた時、自分に対して「あなたはどう思いますか？」「あなたならどうしますか？」とインタビューするのです。これによって曖昧だった自分の考えが言語化されます。言語化されるから自分の立ち位置もはっきりします。実はこれは自律性を高めることにとても有効です。
「自分インタビュー」を自分の癖にして、自分はどうしたいのかについて周囲と対話を続ければ、職場のQOLが上がります。いや、職場のQOLを上げるのは自分自身なのです。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
今回はいつもとは少々趣が違います。今野が緊急入院。その病室からお届けします。内容は、緊急入院した今野がしみじみと実感したリスクマネジメント。
病気の方は、まだ診断は最終確定していませんが「免疫性血小板減少症」という指定難病の疑いが濃厚です。自己免疫が血小板細胞を攻撃し、血小板が極端に減少する病気です。入院して薬を大量投与しましたので、今は危機を脱しています。
検査のために大きな病院に行ったところ、そのまま緊急入院。家庭のことも、仕事のことも、何も入院準備ができていません。頼りになるのは奥様。いざとなったときに頼れること、日頃のコミュニケーションのおかげで仕事のことも１から説明する必要がなかったこと。奥様への感謝をしみじみと感じながら、今野は職業柄、組織でもリーダーが突然しばらくの間、仕事ができなくなることがあると思いました。社長が緊急入院することだってあり得るのです。そのときに、組織が止まることなく機能し続けるには日頃の準備が必要です。今回は家庭のことでしたが、そこで今野が実感したことは組織のリスクマネジメントにも通じることだと思い至ったのです。
みなさんの会社は社長が急にいなくなっても機能する準備ができていますか？あなたの職場はマネージャー、リーダーはもちろん、誰かが急にしばらくの間出社できないという事態になってもカバーできる体制になっていますか？
そのためには何が必要なのでしょう。
今野がしみじみと実感した話をぜひお聞きください。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
今再び話題になっている「ワークライフバランス」。言葉は時に一人歩きし、いつの間にか、後からついた“意味”が一般の捉え方になることがあります。
現在「ワークライフバランス」という言葉が使われているときの前後の文脈を見るとワークとライフを対立させているように見えます。「ワークの時間を減らしてライフの時間を充実させる」などはその典型ではないでしょうか。
人間の脳は、膨大なエネルギーを使う脳のエネルギー消費を抑えながら、素早く判断するために、グレーゾーンを排除して、二項対立で考えるようにできています。すなわち、「善vs悪」「正vs誤」「成功vs失敗」「白vs黒」などです。ビジネスの世界でも多く見られます。「短期利益vs長期利益」「トップダウンvsボトムアップ」「個人主義による成果vsチームの協働による成果」「革新vs効率」等々です。それらを二項対立で考えがちですが、成功するリーダーは両立させているのです。
ワークとライフは対立するものでしょうか？二項対立の罠にはまっていないでしょうか？
本来、ワークが充実することで経済的にも精神的にもライフが豊かになり、ライフの充実がワークに良い影響を与えてワークが充実する。実は二項対立ではなく、循環する関係にあります。「ワークとライフを分断して限られた時間を取り合う対立ではなく、人生のその時期その時期において最善の循環を作り出す」というパラダイムに立つとワークライフバランスが違ったものに見えてきます。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
今回はコンセンサスの話からスタート。それはメンバーそれぞれが異なる経験、異なる知識、異なる視点を持っており、持ち寄った経験・知識・視点などを駆使して多角的に考え、チームとして最適解を出そうとするものです。お互いの「違い」を認め合うからこそ最適解に近づきます。だからマネージャー、リーダーがチームとしての最適解を導き出したいのなら、自分とメンバー、メンバー同士が「違い」を認め合うチーム状態を創り出すことです。
さらに変革を推し進めるためには、自分たちの常識、自分たちのローカルルールとは違う視点を持つことも不可欠。「若者・よそ者・バカ者が変革をもたらす」という言葉があります。若者とは過去の歴史が作った常識とは違う視点、よそ者とはローカルルールとは違う視点、バカ者とは波風が立つことを恐れない視点。この3つの視点を認め、尊重する姿勢。変革リーダーにはこの3つの視点が求められるのです。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
良くも悪くも部下は上司の模倣をします。
良きことであれば、それは部下の成長を早くします。そしてそれが代々繰り返されることで“良き企業文化”が形成されます。
しかし悪いことも、いつの間にか無批判に模倣してしまい、それが代々続くと“悪しき企業文化”を形成してしまいます。
さらに、良きことであれ、悪しきことであれ、表面的な模倣が代々繰り返されると価値観が単一の組織になってしまい、一見一枚岩に見えて実は脆い組織になってしまいます。
ではどうすれば模倣の良いところを活かしながら、負の面を予防できるのでしょう。実は厄介な問題なのです。
番組中で高野がNHKの番組について言及しています。
その中でミクロネシア連邦の独立が1960年代と言っていますが、正しくは1979年に憲法が発効、1986年に事実上の独立、1991年に国連に加盟しています。お詫びして訂正します。
なお、その番組は以下のリンクからNHK+でご覧になれます。9月29日(月)20時41分まで視聴可能です。
NHK「大追跡グローバルヒストリー ミクロネシア 謎の巨大ファミリー」
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
今野のコーチング現場で、身につけたい能力を考えていただき、さらにもうひとつ、それでももうひとつと頭を絞っていただいたとき「カリスマ性を身につけたい」という言葉で出ました。「カリスマ性を身につける」にはどうしたらいいのでしょう？
カリスマと言われる人は、今の姿を見てカリスマと言われているのであって、カリスマ性を身につけたプロセスは見えていません。そしてその努力の結果としての“カリスマ性”は分かったようでよくわからない言葉です。それでは身につけることができません。それではどんな人をカリスマと呼んでいるのでしょう？カリスマの具体像。そこにヒントがあるに違いありません。
そこで一段掘り下げて、カリスマを分解してみることにしました。カリスマには次の３つの要素がありそうです。
1.「こういう人になりたい」と思われる人
2.「この人の話を聞きたい」と思われる人
3.「この人にならついていきたい」と思われる人。
今回はこの３つに分解したところから、さらにそれぞれの解像度を高めるブレストを2人でやってみました。
さて、カリスマになるにはどうしたらいいか。果たしてヒントになったでしょうか？
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
今野は亡くなった義父が生前お世話になっていた介護施設を運営する社会福祉法人から依頼を受けて役職者向けの研修を行いました。今野は民間企業はもちろん、自治体での研修経験もありますが、社会福祉法人での研修は初めて。高野にも経験がありません。
施設長のご要望は「より元気にしたい」ということ、今野流に言えば「人と組織のエネルギーを上げること」です。
今野が実施した研修の内容は大きく二つのテーマです。ひとつは「俯瞰して見ること」。どんな組織でも自組織や自分の目の前の仕事に視点は集中しがち。経営・風土・環境・人材の４つのフレームで見直してみると、同じものが違って見えるのです。
もうひとつのテーマはGood & More。事前課題として自分の身の回りのこと、周囲の人のことをGood & Moreの視点で見てみます。今野はBad & Noの視点を「諦めのメガネ」、Good & Moreの視点を「可能性のメガネ」と呼びます。このメガネも掛け替えてみると、同じものが違って見えます。
組織で働く人にとって、このふたつのパラダイムシフトはとても有効です。加えて、これを研修でやることによってその組織に共通言語が生まれ定着すれば、一時的にではなく持続的に「組織のエネルギー」が上がるのです。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聞きいただけます。
新たな事業を起こしたとき、その事業の最重要成功要因（Critical Success Factor）を懸命に考えます。実際には走りながら、つまり試行錯誤しながらCSFに辿り着くことが多いでしょう。
そしてそのCSFの達成に向けて自分たちの位置を知るためのメジャーがKPIです。CSFはそもそも“最重要”なのですから、その時点で「選択と集中」が起きています。その最重要なことの達成に向けて自分たちの現在地を知るためのメジャーですから、よく考えられたCSFがあるときのKPIにも「選択と集中」が自然に起き、その数が少ないことが多いのです。
しかし、事業環境が変化したり、事業が成長したり、自分たちが力をつけたりすることによってCSFも変化させなければならないタイミングが来ます。
ところが変化させることを忘れてしまいがち。するといつまでも、もはや事業環境に合わないことを追い続けることになってしまいます。それでは現場の戦術と合わなくなるため、元々のKPIをそのままにあたかも増築を繰り返すようにKPIが増えていきます。そして現場はその全部を追うことは不可能ですから、多くなったKPIから事実上の選択を始めます。この選択と、現在地で本来目指すべきCSFで集中すべき選択との間にズレが生じることがよくあります。
CSFとKPI。時々、振り返ってみることをお勧めします。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
組織があれば必ずと言って良いほど部門間に軋轢が生まれます。つまり組織を語る上で部門間連携は避けて通れない課題です。
今野と高野の2人がそれぞれに準備を進めているワークショップの課題に、偶然にも今、この部門間連携がありました。
話し合ってみると、部門間連携がうまくいっていない組織は、C・バーナードの「組織の3要素」がどの要素も低い状態になっていることがわかりました。
2人はそれぞれのクライアントに合わせて異なるアプローチを設計しています。
今野は「貢献意欲」から、高野は「共通目的」からアプローチしていたのです。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
今野が社外取締役を10年務めた株式会社ハブ。社長・経営チームの徹底的に経営理念を貫く姿勢から、口で言っているだけでなく本当にこの仕事が好きなのだなと感じます。そしてそれは組織内に伝播していきます。今野が10年間にHUBの店舗を訪れたのは1,000回を超えます。その時に出会う店長や副店長に「なぜこの仕事、この会社を選んだのか」と質問すると、異口同音に「この会社（仕事）が好きだから」という答えが返ってくるのです。
稲盛和夫さんは、（組織人は）好きな仕事を選ぶことが難しい、目の前の仕事を好きになる努力をすることだという趣旨のことをおっしゃっています。
その言葉を体現しているのです。
話は自分たちを育ててくれたリクルートの話にも展開。「面白くなければ仕事じゃない」「仕事を面白くするもしないも自分次第」と言われて育てられました。
ハブとリクルート、2つの体験から、仕事を面白く、そして好きになる7つのポイントを挙げてみました。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
ビジョンメイキングのセッションは輝ける未来を考える前向きで明るいセッションであることが多いです。
しかし実は社長の危機感とワークショップに参加している管理職の危機感には根本的な違いがあります。その結果、明るい未来という総論には拍手喝采だけれど、いざそのための具体策を考えたり、現場で実行に移そうとすると、ビジョンが腹落ちしていないことが露見し、結果的にビジョンは成し遂げられません。
そこで今野が発案したのが、管理職に議論してまとめてもらう「最悪のシナリオ」。「私たちがこれまでのまま変わらずに過ごしたら数年後にどうなっていますか？」という問いが原点です。
成功すると管理職が経営者と同じ視点に立って、怠りなく未来に備え、リスクを予見し、手を打つ、すなわちパラダイムシフトが起きて自己改革が進みます。
成功すれば、高く、幅広な成果が期待できますが、ファシリテーションには高い技術と心構えが要求されるセッションです。まずは皆さんご自身が「自分がこのまま変わらなかったら3年後、5年後に最悪はどうなっているだろう」と考えてみる、そしてその最悪のシナリオよりも1段良くなるスモールステップを考えることから始めてみてはいかがでしょうか。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
“いつになく”元気がない、やる気が感じられないメンバー。マネージャーは「元気を出せ！」「やる気を出せ！」と言ってしまいがちです。
こうした発言に繋がる原因が二つ考えられます。ひとつは、元気がないという現象だけを見て反応してしまっていること。つまりメンバーの声に耳を傾け、理解し、原因を探究していないために起きる事象です。また、マネージャーという役割意識によって、チームの業績を上げるために早く元に戻したいという心理も働いています。しかし、この短期的な視点での対応は事態を悪化させてしまいます。
“いつになく”不調のメンバーへの解決方法のひとつは、現象にとらわれず原因を探究するために、メンバーの声にいつも以上に耳を傾け、掘り下げることです。
もうひとつのコツは、振り返ってみれば自分にも“いつになく”メンタルが不調だった経験があるはず。そのときの自分の状態を思い出してください。そこにはきっとメンバーの状態を理解する手がかりがあります。
これらができれば、共感力が高まります。共感力をベースに適切な対応ができれば、遠回りなようでいて実は早くメンバーが復活できるのです。
これらは『7つの習慣』の教えのひとつ、「まず理解に徹し、そして理解される」の究極の姿なのかもしれません。
この番組はSpotify、ApplePodcastsでお聴きいただけます。
コーチングは相手に考えさせること、気づかせることが肝要です。そのために、質問は5W1Hに代表されるオープンクエッションが良いとされています。一方、2人の経験から時にはクローズドクエッションが効果を発揮する場面があります。
それは「覚悟を決める」とき。困難で悩ましい問題であればあるほど、オープンクエッションで考えていると決められなくなるということがあります。
そんなとき、「自分の価値観はこれでいいのか？Yes or No？」「やるのか、やらないのか？Yes or No?」というクローズドクエッションが有効な場合があります。答えが出ないことをあれこれ考えているより、答えが出ないと思ったら、思い切って自分に「Yes or No?」を問いかけてみる。それによって覚悟が決まるのです。覚悟を決めてから考える5W1Hは、覚悟が決まる前とは違う答えが出てきます。
これは自分に対するセルフコーチングだけでなく、1on1で相手に問いかけることも、ビジョンや戦略といった「正解がない」ことについて自他に問いかけることによって腹落ち度がわかることもあります。
考えさせるオープンクエッションとともに、覚悟を決めさせるクローズドクエッションもうまく使いたいものです。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
先週の高野の自己アップデートに続き、今週は今野の自己アップデートです。こうして話してみると、アップデートの方法には個性があるのだとわかります。
今野は研修で「人生企画書」を書いてもらうというセッションをやっています。もちろん自分も「人生企画書」を書いています。40歳で初めて書いてから、今までに十数回、「人生企画書」自体をアップデートしてきました。この人生企画書に、そのとき書いたことが、今自分が目指す未来の自分の姿です。
そしてこの姿に近づくために、知識・スキル・マインドをアップデートしてきました。
読書は多読より多度読。これはと思う書籍は何度も読んで本質を掴みます。本以外で学ぶにはプロに学ぶこと。そして学んだことを行動に置き換え、それを1日5分でいいから継続すること。
若き日に師匠が今野に教えてくれたこと。「変化」という二字熟語は「変」と「化」からできている。「小さく変わる」ことを積み重ねていくと、ある日突然「大きく化ける」。とても示唆に富んだ自己アップデートの真髄なのではないでしょうか。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
前回のこの番組では、自分をアップデートすることの重要性について語りました。
さて前回のアップデートの話は個人の話でしたから、当然に、私たちに対しても「お前はどうなんだ？」となるよねという話からスタート。自分たちのアップデートも振り返ってみようということになり、今回は不肖高野がエグゼクティブコーチの今野からインタビューされるということになりました。
知識・スキル・マインド、それぞれのアップデートについて質問された高野。高野の場合、知識は教養を身につけること。その中では「教養が仕事にどう役立ったか」という話もしています。スキルについては、必要なスキルは本から学ぶより人から学ぶことが有効で、そのためにお金も時間もかけてすぐに動いたこと。そしてマインドがアップデートしたのは長年勤めたリクルートグループからあえて社風や価値観が全く異なる会社に転職したことによって、自分の中の常識が崩れ去り、視野も価値観も大きく広がったことでした。
果たして、皆さんのお役に立つかどうかはわかりませんが、具体的な例としてお聴きいただければ幸いです。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聞きいただけます。
管理職に求められる姿勢のひとつに「常に自分をアップデートしている」つまり「常に自律的に成長している」ことが挙げられるでしょう。
それができているマネージャー、リーダーはメンバーから尊敬を集め、メンバーがそれを模倣するようになり、チームがまとまると同時に、チーム全体の能力が常に成長するようになるからです。
さてそれでは、具体的にはどうすれば「自分をアップデート」できるのでしょうか？
まずアップデートするのは「知識・スキル・マインド」。知識のアップデートは比較的わかりやすそうですが、スキルとマインドのアップデートはどうすればいいのでしょう？
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聞きいただけます。
Our Company、全員が経営に参加している会社。
でも全員が経営会議に参加するわけではありません。そうではなくて、経営が打ち出す方針がみんなの腹に落ちていること。
この組織改革はなぜ難しいのでしょう。
その原因のひとつはこれまで、経営陣は経営の視座、現場は現場の視座にいることによる視座のすれ違いです。例を挙げれば、経営から見えている景色は数年後の景色であるのに対して、現場は目の前の仕事をしなければならないので目の前の景色を見ているからです。そこに経営への参加、数年後のための仕事を付加すれば「現場の仕事だけで忙しいのに無理！」という言葉が上がるのは当然です。
ただこの状態は、「経営のことを考えるのは経営陣、現場のことを考えるのが現場」と分けてしまっています。それは規模が大きくなるにつれて“分断”になっていきます。そうなると「Our Companyにしよう」という声が上がり、総論にはみんな賛成なのですが、具体的なことに落としていくと反発が起きるのです。
この“分断”をどうやって乗り越えるのでしょう。
見えている景色を全く同じにしなくても、互いに理解し合えることが解決の第１歩です。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
今野が何社かの新任管理職研修を実施したとき、彼らに「“いい会社”ってどんな会社ですか？」とというセッションをしました。そのときの回答を集計してみるとほとんどの会社で、1位は「風土が良い」、2位は「待遇が良い」、3位は「自由である」でした。上位になった３つとも「内向き」の回答で、上位には「外向き」の回答が出てきません。
これは「あなたにとって“いい会社”」に対する回答ですね。今野の質問は“いい会社”としか言っていません。しかもインタビューの対象は経営の一翼を担う管理職です。
果たして経営が“いい会社”を目指すとして、「風土が良くて、待遇が良く、自由度が高い会社」を掲げて目指したら、その会社はどうなるでしょう？生き残れるのでしょうか？
そこで今野は“いい会社”とは何かを考えてもらうために７つの観点を提供しました。1.社会貢献度、2.関係者（ステークホルダー）からの信頼、 3.企業の成長、4.環境変化に対する対応力、5.社員の多様性、6.これらを活かし導くリーダーシップ、それもトップだけでなく、管理職にもリーダーシップがあること、さらにメンバーも時にリーダーシップを発揮することです。そしてこれらがベースになって7.社員の幸福が実現するのです。
これを聞いた高野は、似た経験をしていたことから共感したのですが、さらにこれは1.から7.に順番があると考えました。つまり1.〜7.は独立したものではなく、その前までのことができていなければ次のことはできる可能性が低かったり、その前までのことができているからこそ次の一手がこの順番でくることが多いのではないかと思ったのです。
もちろん同時実現が理想ですが、1.〜7.にどんな関係性があるのか。ぜひ番組をお聴きください。
この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。
今野がエグゼクティブコーチを始めた20年前に師匠から学んだ4つの視点。それは経営層だけでなくマネージャーの1on1にも役立ちます。
経営層のコーチをする際にその時々の相談事をテーマにすることはもちろん大切です。しかし経営層といえども本来期待される経営資源のマネジメントから視点が外れてしまうことがよくあります。それでは経営層にとって本質的な課題解決にはなりません。
師匠の教えは「経営資源を確認する4つの視点」を持つことです。エグゼクティブコーチは、時にその視点からの質問を投げかけるのです。今回はこの4つの視点についてお話ししています。
4つの視点を聞いた高野の脳裏には、経験上たくさん見てきた光景が走馬灯のように流れました。4つの視点は「経営資源を確認するフレームワーク」に他ならないのです。
マネージャーは自分が担当する部・課・チームの経営資源をマネジメントする人です。だからこの4つの視点はマネージャーの1on1にも役立ちます。
この番組はSpotifyとApple Podcastsでお聴きいただけます。
