Im Organisations- und Führungsalltag wird seit Jahren daran gearbeitet, formalistische Strukturen aufzubrechen und starre Hierarchien abzubauen. Getrieben vom Wunsch, die oft dysfunktionale Bündelung von Macht in den Händen weniger zu überwinden, versuchen sich Unternehmen darin, Prozesse agil zu gestalten und die Mitarbeitenden bei Entscheidungen miteinzubeziehen.
So propagieren „New Work” Konzepte den Vorrang der direkten, hierarchiefreien Interaktion zwischen beteiligten Individuen auf Augenhöhe als bestmögliche Form der Zusammenarbeit.
Damit verringern sie aber nur einen Teil der Probleme, die aus Macht resultieren. Andere werden dadurch sogar noch größer – und zugleich unsichtbarer und damit schwieriger zu adressieren. Denn es gilt stets der “systemtheoretischer Machterhaltungssatz”: es ist immer gleich viel Macht im Spiel – sie verändert lediglich ihre Erscheinungsform.
„Wie gezeigt, handelt es sich bei Macht um ein allgegenwärtiges, »unkaputtbares« Phänomen des zwischenmenschlichen Miteinanders; entsprechend tritt sie auch immer in Erscheinung – unabhängig vom gewählten organisationalen Gestaltungskonzept.“
Busch & Link (2021). Was macht Agilität mit Macht?. JfP 29. S. 9-38.
Wir schauen daher mit kritischem Blick auf die hehren Versprechungen agiler / New Work Ansätze der Arbeitsorganisation und fragen:
👉🏻 Was macht hierarchiearme Organisationsstrukturen so attraktiv – und für wen?
👉🏻 Wer profitiert von Arbeiten “auf Augenhöhe” in Unternehmen – und wer nicht?
👉🏻 Sind dann “klassische” Formen streng hierarchischen Arbeitens am Ende doch die bessere Lösung?
👉🏻 Oder gibt es noch ganz andere Möglichkeiten mit Macht modern umzugehen?
Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
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Weiterführende Literatur: