La Supply Chain serai en train d’évoluer d’un centre de coût à un centre de profit ?

La Supply Chain a longtemps été restreinte à la fonction logistique, elle était vue par beaucoup comme « des entrepôts, des palettes et des camions qui coûtaient de l’argent », dont il fallait piloter les coûts avec des KPIs comme la qualité de préparation, le taux de back-order, le coût/pièce, et c’étaient les seules métrics qui intéressaient le management.

Depuis quelques années et l’arrivée d’Amazon, on s’est rendu compte que lorsque la Supply Chain est bien faite et optimisée, elle peut devenir un élément fort de différenciation et de distanciation par rapport à la concurrence. Être capable de livrer du jour au lendemain voire le jour même, proposer une expérience e-commerce fluide avec des bonnes data, avoir peu d’erreurs de préparation, ces éléments sont maintenant des avantages concurrentiels qui font de la Supply Chain un asset pour les entreprises. En termes de KPIs on passe d’indicateurs orientés coûts à des indicateurs autour de la satisfaction client voire du développement du chiffre d’affaires.
La Supply Chain devrait être impliquée dans les décisions liées à des ventes, mettre systématiquement à disposition les informations liées aux délais de livraison, être challengée pour préparer et envoyer plus vite, elle devient donc un allié fondamental des forcées de ventes. Ca se matérialise aussi par les fait qu’elle est de plus en plus souvent représentée par une Directeur Supply Chain présent au Comité de Direction ou au Comité Exécutif.

On peut penser que cette notion de glissement vers un centre de profit est terminée. Notre analyse chez Vekia est qu’elle ne fait que commencer. Peu d’entreprises ont aujourd’hui un niveau de performances à la hauteur de ce qu’on a chez Amazon par exemple. Le mouvement de positionnement de la Supply Chain comme un avantage concurrentiel est donc toujours en cours. Avec le COVID et l’accélération soudaine du e-commerce, elle ne se cantonne plus à la simple fonction logistique. Pour rappel la Supply Chain comprend aussi les flux financiers de paiements, les flux d’informations entre les acteurs, et les systèmes d’informations qui permettent de connecter les parties prenantes. On voit donc bien que c’est un point clé du développement et de la réussite commerciale.

Faire de sa Supply Chain un centre de profit nécessite principalement 3 choses : La Supply Chain doit être représentée dans les instances de direction, orienter les KPIs vers des indicateurs autres que des coûts, comme la satisfaction client ou la réussite des livraisons par exemple, et avoir des systèmes d’information qui permettent d’avoir une prévisibilité parfaite des délais annoncés aux clients et de l’activité de la Supply Chain.

Ce qui ne veut pas dire qu’on ne doit plus se préoccuper de réduire les coûts, ce qui passe par l’optimisation des stocks et des opérations.

Comment les équipes Supply Chain peuvent communiquer en interne sur la valeur que la Supply Chain crée ?

Premièrement, il faut installer une crédibilité en étant capable d’anticiper de manière précise les délais, les quantités, les goulets d’étranglement qui vont se présenter en ayant une visibilité fiable.
Ensuite, il être performant dans la réalisation en maîtrisant ses coûts. Les outils d’automatisation entrent dans ce cadre en stabilisant les coûts et en libérant du temps aux équipes pour analyser les ROI, montrer des business cases, et communiquer en interne…

Les KPIs peuvent être autour de la croissance du CA, et on peut comparer les nouveaux niveaux de performances avec ce qu’ils auraient été sans optimisation, grâce au Digital Twin par exemple.

On peut aussi avoir recours à l’A/B Testing en testant des stratégies sur des petits périmètres, notamment sur 3 points clés : augmentation du chiffre d’affaires, coûts opérationnels, valorisation des stocks.