Dans les organisations, la compétence n’est pas toujours là où on la croit. Elle ne réside pas uniquement dans les fiches de poste ou les manuels de procédures. Elle s’incarne dans les décisions prises en contexte, dans les détours du quotidien, dans ces gestes professionnels qui font la différence entre un service fluide et une erreur coûteuse. Quand une personne clé quitte l’entreprise – pour une mobilité, une démission, une retraite – ce ne sont pas seulement des tâches qui s’interrompent, ce sont des savoirs qui disparaissent.
L’enjeu est simple, mais stratégique : faire en sorte que ce qui a été appris par l’expérience ne meure pas avec le départ. Ce défi est ancien, mais l’IA générative lui donne aujourd’hui un nouvel angle d’attaque. Non pas en remplaçant l’humain, mais en facilitant la capture, la reformulation et la transmission des savoirs utiles. Encore faut-il que cette technologie soit correctement intégrée dans les pratiques RH et conçue comme un outil d’appui, et non comme une solution magique.
Le point de départ est toujours une lecture lucide des risques. La cartographie des compétences critiques permet d’identifier ce qui est fragile : les savoirs que peu de personnes détiennent, les procédures qui n’ont jamais été vraiment formalisées, les critères de jugement qui ne figurent dans aucun document. Ces points de tension sont souvent connus, mais rarement traités en amont.
La captation des savoirs ne doit pas devenir une usine à gaz. Trois formats simples suffisent à produire un matériau riche : un entretien semi-dirigé avec un expert, une capture d’écran commentée en situation réelle, une revue de cas passés avec explicitation des choix faits. L’IA générative intervient ensuite pour restructurer l’ensemble, extraire les invariants, et reformuler les contenus sous une forme exploitable : mode opératoire clair, arbre de décision, guide contextuel, ou fiche synthétique. L’objectif n’est pas de produire un millefeuille documentaire, mais un socle utile, vivant, consultable.
L’un des apports les plus concrets est la mise à disposition de ce contenu via un assistant métier intégré aux outils du quotidien. Le collaborateur ne cherche plus dans des dossiers obsolètes ou des emails oubliés : il pose une question, reçoit une réponse contextualisée, accompagnée d’un score de fiabilité et d’un lien vers la documentation d’origine. Le système ne se contente pas de "deviner" : il renvoie à ce qui a été validé, daté, tracé. Cela change la relation au savoir interne : plus accessible, plus lisible, plus cohérent.
La fonction RH joue un rôle central dans cette transformation. Elle fixe le cadre, assure la légitimité du dispositif, et veille à la conformité. Chaque collaborateur doit savoir pourquoi ses apports sont collectés, ce qui en est fait, et comment ses droits sont respectés. Les données sensibles sont exclues ou traitées sous protocole strict. Les accès sont définis par rôle, avec un principe de nécessité fonctionnelle. Et surtout, les contenus ne vivent pas seuls : ils sont relus, mis à jour, améliorés. La supervision ne peut être seulement technique : elle doit être partagée entre RH, juridique et DSI, pour garantir à la fois la sécurité et la pertinence métier.
Mais au-delà des outils, c’est un changement culturel qui s’opère. Le transfert de compétence cesse d’être une urgence subie, à gérer dans la précipitation au départ d’un collaborateur. Il devient une pratique intégrée, continue, ritualisée. Ce que l’on savait individuellement, on l’inscrit dans un commun. Ce qui relevait de l’oralité isolée devient un capital partagé.
L’impact est tangible : une montée en compétence plus rapide des nouveaux arrivants, une réduction des erreurs en situation, une meilleure fluidité dans les transitions internes. L’organisation gagne en robustesse. Elle ne dépend plus uniquement des personnes présentes à un instant donné, mais de sa capacité à retenir ce qui compte, à le transmettre et à le faire vivre.