L’introduction de l’IA générative au sein d’une équipe produit des écarts inédits.
Certains collaborateurs en tirent une performance exceptionnelle.
D’autres peinent à s’y mettre. Le manager est confronté à une fracture : comment rester équitable sans freiner les pionniers ? Comment encourager sans imposer ? Et comment réguler sans figer ?
Ce rapport propose une réflexion RH globale, à partir d’un cas concret. Il ne s’agit pas d’imposer une solution unique, mais d’adopter de nouvelles postures.
D’abord, la lucidité calme : accepter les écarts, les observer sans les juger, tout en gardant un cap collectif. Ensuite, l’équité dynamique : traiter différemment pour respecter chacun. Récompenser l’effort d’apprentissage, la diffusion de bonnes pratiques, et pas seulement le niveau atteint. Troisième posture : la souveraineté partagée. L’IA ne doit pas être subie, ni imposée en bloc. Elle doit être cadrée, mais laissée accessible. Enfin, l’humilité active. Le manager ne peut plus être uniquement prescripteur. Il doit apprendre avec, apprendre devant, et créer des espaces de progression mutuelle.
Le rapport identifie aussi cinq chantiers RH majeurs à initier avec un expert en IA RH :
Redéfinir la compétence. Faire apparaître l’apport humain et l’usage raisonné de l’IA dans l’évaluation.
Repenser les trajectoires internes. Créer des rôles nouveaux, comme référent IA ou mentor de prompts.
Installer une culture d’apprentissage continu, avec des rituels d’équipe autour de l’IA.
Mettre à jour le contrat psychologique : expliciter les attentes, redéfinir les fiches de poste.
Préparer le dialogue social. Anticiper les tensions en informant les instances représentatives.
Le manager devient ici arbitre d’un nouveau jeu, aux règles mouvantes. L’enjeu n’est plus de tout savoir, mais de créer un environnement d’équité, d’apprentissage et de régulation.
L’IA redessine le travail, mais elle ne doit pas dissoudre le collectif. C’est dans cette tension que le rôle RH prend toute sa portée.
Contenu généré avec l’aide de l’IA générative