Dans une entreprise, l’IA ne se résume pas à brancher des outils. Elle modifie la façon de travailler, la répartition des rôles, la montée en compétences et l’équilibre social. C’est pour cela que le DRH est la clé de voûte de la transformation. Son mandat tient en six points. D’abord, prioriser des cas d’usage à valeur mesurable, avec des critères d’arrêt quand la promesse n’est pas tenue. Ensuite, construire une trajectoire compétences par métiers, avec des micro-apprentissages et des habilitations claires. Troisième point, installer une gouvernance lisible avec un registre des usages, des règles d’accès, une supervision humaine et une traçabilité. Quatrième point, porter le dialogue social − expliquer les impacts, préparer des trajectoires, valoriser les gains. Cinquième point, piloter l’adoption avec des rituels d’équipe, des guides courts et un support accessible. Sixième point, mesurer la valeur, les risques et l’empreinte, puis décider.

L’organisation cible repose sur un comité IA qui arbitre les priorités, une petite cellule DRH IA qui opère la conduite du changement et la conformité, et un réseau d’ambassadeurs dans les métiers pour raccourcir la boucle terrain. Les indicateurs doivent rester utiles. Temps gagné sur un processus prioritaire. Qualité perçue par les utilisateurs. Taux d’adoption utile par équipe. Incidents de conformité et délais de remédiation. Part des cas d’usage arrêtés pour faible valeur. Évolution des compétences certifiées. Empreinte estimée par livrable. Ces mesures guident les arbitrages et sécurisent la réputation.

Le plan d’exécution commence par 100 jours. Deux semaines pour auditer, cartographier les données sensibles et choisir trois cas d’usage courts. Quatre semaines pour poser la charte, le registre, le parcours de formation de base et un kit managers. Quatre semaines de pilotes en production limitée, avec mesure d’impact et ajustements. Deux semaines pour décider, généraliser un ou deux cas, arrêter le reste, publier les résultats et préparer l’extension. À six mois, on étend aux processus voisins, on met en régime la montée en compétences, et on publie un tableau de bord trimestriel.

Les cas d’usage typiques pilotés par le DRH couvrent le recrutement, la formation, le support RH, des analytics raisonnables et le transfert de savoirs. Ce qui change pour les managers, c’est un cadre pour tester vite et arrêter vite, avec une responsabilité claire de supervision. Ce qui change pour les collaborateurs, c’est des outils utiles et un droit à l’escalade vers un humain. Avec ce rôle, le DRH transforme l’IA en avantage opérationnel. Sans lui, l’IA devient du bruit coûteux.