Devenir une Skills-Based Organization consiste à piloter le travail et les décisions RH par les compétences plutôt que par les intitulés de postes.
L’intérêt est opérationnel et mesurable: on accélère la mobilité interne, on cible mieux les recrutements, on aligne la formation sur les vrais écarts et on staffe les projets au plus près des besoins réels.
La réussite dépend d’abord d’un modèle opératoire.
Première brique: la gouvernance des compétences. Il faut une définition partagée, des niveaux de maîtrise simples, un comité transverse pour arbitrer et une mise à jour continue.
Deuxième brique: la donnée. Construire un graphe de compétences qui relie compétences, rôles, projets et résultats. On agrège les sources internes et externes, on normalise et on infère des compétences à partir d’indices objectifs, puis on fait vérifier au bon moment par des humains.
Troisième brique: les usages. Une SBO se prouve par des cas concrets. Les plus efficaces au départ: un talent marketplace pour proposer des missions et projets internes en fonction des compétences, le recrutement par compétences avec viviers élargis, et un L&D qui ferme les écarts prioritaires, dans le flux du travail.
Quatrième brique: les processus réécrits. Recrutement, mobilité, rémunération et workforce planning doivent intégrer les niveaux de maîtrise et la rareté des compétences.
On garde la transparence: quelles compétences et quelles expériences ouvrent quels rôles.