在我从事人力资源管理咨询的过程中，经常会被客户问到一个关键性问题：到底应该是员工具备了所需能力后才可以晋升，还是先让他晋升，再培养他的能力？

这个问题的核心，在于我们所讨论的晋升岗位，到底是“一个需要通过技能提升才能胜任的角色”，还是“一个需要建立在他人信任基础上才能发挥功能的角色”。

如果按照这样的分类来理解，相信大家都会明白，在一些职位层级较低、且主要以技术操作为主的岗位上，晋升往往基于员工已经具备一定技能基础，能够承担更多的工作内容。然而，也存在不少情况是，即使员工尚未完全达到该岗位所需的技能水平，只要具备潜力和学习意愿，一旦被晋升，反而会因为角色的转变和责任的增加，激发出更大的成长动力，主动去补足所需的能力。这种“先晋升后培养”的安排，在技术型或操作型岗位中，其实是合理且常见的，并不是一种错误匹配或妥协的做法。

但如果晋升的岗位涉及到 People Manager 或更高层级的管理职位，我们是否还能延续这样的逻辑？

答案是：未必如此。这是因为这类岗位除了要求技能，更需要建立在“来自团队与同事的信任基础”之上。这里所说的“信任”，并不是指该员工对他人的信任，而是他人——包括直属上司、下属、同事——对这位潜在晋升者的信任程度。

如果一位候选人在晋升前尚未建立起足够的信任基础，一旦被推上管理岗位，他要在新位置上重新争取信任，往往会比在原岗位时更加困难。信任是一种无法在短时间内强行灌输的东西，而是通过日积月累的行为一致性和价值观展现逐步建立起来的。

相反，如果这位候选人已经在当前岗位上赢得了广泛的信任，即使他在某些管理技能上还有待提升，他在新岗位上面临的挑战，反而因为信任的支持而更容易应对。

与其不断争论到底应当“能力到位再晋升”还是“晋升之后培养能力”，我们不如认真思考：在考虑是否晋升一位 People Leader 时，最关键的评估标准，应该是他目前在团队中所获得的信任是否足够稳固和广泛。

毕竟，管理这件事归根结底，是建立在信任之上的。唯有信任，才能让管理角色真正发挥其作用，进而建立一个健康而可持续运作的团队。