在我從事人事管理諮詢的過程中，經常會被客戶問到一條關鍵性的問題：究竟應該是員工具備了所需能力才可以晉升，還是先讓他晉升，之後再培養他的能力？

這問題的核心，在於我們想要晉升的那個崗位，到底是「一個需要透過技能提升才能勝任的角色」，還是「一個需要建基於他人對其信任才能發揮功能的角色」。

如果這樣分類來看，相信大家都會理解，在一些職位層級較低、而且主要著重技術操作的情況下，晉升往往是源於員工已有一定的技能基礎，能勝任更多工作內容。然而，亦有不少情況是，即使員工未完全達到該職位所需的技能水平，只要具備潛力與學習意欲，一旦被晉升，反而會因為角色轉變和責任提升，而激發出更大的動力去成長和補足所需能力。這種「升了再培養」的安排，在技術型或操作型職位上，其實是合理且常見的，而非一種錯配或妥協的做法。

但當晉升的崗位涉及 People Manager 或更高層級的管理職位時，我們還能否延續這個邏輯？

答案是：未必。這是因為這類職位除了技能，更需要建立在「來自團隊與同事的信任基礎」之上。這裡所指的「信任」，並不是該員工對他人的信任，而是其他人——包括直屬上司、下屬、同儕——對這位潛在晉升者的信任程度。

如果一位候選人在未晉升前，尚未建立起足夠的信任基礎，一旦被推上管理崗位後，他要在新位置上重新爭取信任，往往會比在原職位時更加困難。信任是一種無法短時間內強行灌輸的東西，而是日積月累、透過行為一致性與價值觀展現所獲得的。

相反，如果這位候選人已經在現職崗位上獲得廣泛的信任，即使他在某些管理技能上尚有提升空間，他在新崗位上所面對的挑戰，反而會因為信任的支撐而變得更容易應對。

與其不斷爭論應否「能力到位才晉升」或「晉升後培養能力」，我們倒不如認真思考：在考慮是否晉升一位 People Leader時，最關鍵的評估準則，應該是他目前在團隊中獲得的信任是否足夠穩固與廣泛。

畢竟，管理這件事說到底，是建基於信任之上的。唯有信任，才能令管理角色真正發揮其功能，並建立健康而持續的團隊運作。